Wild Ride

Le génie tactique d'Uber, chez Lashinsky, tient dans une unité de mesure : la ville. L'entreprise ne raisonne pas par pays mais par métropole, chacune traitée comme une campagne militaire avec son propre général sur place — les fameux general managers, jeunes, ambitieux, dotés d'un budget et d'une consigne simple : faire décoller le marché, coûte que coûte. Cette organisation cellulaire permet d'attaquer des dizaines de villes en parallèle, sans attendre un feu vert central pour chaque décision locale.

Le mode opératoire se répète avec une régularité troublante. Uber arrive, souvent sans autorisation formelle, recrute des chauffeurs par tous les moyens, subventionne les premières courses pour habituer les usagers, et crée en quelques semaines une base de clients qui adorent le service. Quand la mairie ou le lobby des taxis réagit, il est déjà tard : interdire Uber revient désormais à priver des milliers d'électeurs d'un truc qu'ils utilisent tous les jours. L'entreprise a transformé sa base d'usagers en argument politique.

Passé les États-Unis, Uber attaque le monde avec la même grammaire, adaptée aux terrains. En Europe, l'entreprise se heurte à des corporations de taxis puissantes et à des cadres réglementaires anciens. À Paris, le lancement d'UberPop — des particuliers transportant d'autres particuliers — provoque des grèves violentes en 2015, des voitures caillassées, et finit devant les tribunaux français, qui condamnent le service. Ailleurs en Europe, les interdictions s'enchaînent. Uber apprend, parfois durement, que toutes les villes ne cèdent pas au même rythme.

L'Asie est un autre monde, et sans doute le plus révélateur. En Chine, Uber affronte Didi, un géant local adossé aux mastodontes de la tech chinoise, dans une guerre de subventions d'une ampleur inédite — des sommes colossales dépensées de part et d'autre pour capter les chauffeurs et les passagers. Lashinsky raconte une bataille qu'Uber ne pouvait pas gagner sur son propre terrain : après avoir englouti des milliards, l'entreprise finira, peu après la période couverte par le livre, par fusionner ses activités chinoises avec celles de Didi, échangeant sa défaite locale contre une participation dans le vainqueur. La conquête totale a trouvé sa limite.

Au fond, l'histoire d'Uber que raconte Lashinsky déborde le cas d'une seule société. Elle éclaire une manière de concevoir le rapport entre une entreprise et la loi qui s'est diffusée bien au-delà des voitures. Pour Uber, la réglementation n'est pas un cadre à respecter mais un état de fait à renverser — un obstacle qu'on juge dépassé, illégitime, protecteur de rentes, et qu'on se donne le droit de contourner au nom du service rendu aux gens. C'est une inversion silencieuse : la légitimité ne vient plus de la conformité à la règle, elle vient de l'adhésion massive des usagers.

Cette posture n'a pu tenir que grâce à une conjoncture précise. Des fonds capables d'injecter des milliards pour financer des années de pertes, un smartphone dans chaque poche qui transforme n'importe qui en client instantané, et une défiance largement partagée envers des monopoles anciens — celui des taxis, en l'occurrence — que beaucoup trouvaient chers et médiocres. Uber s'est engouffrée dans cet interstice. Elle a compris avant les autres qu'un service adopté par des millions de personnes crée son propre pouvoir de négociation, capable de faire plier des mairies et de forcer la réécriture des règles.

De la berline noire commandée d'un geste à l'appli mondiale qui déclenche des grèves de taxis sur trois continents, l'ascension d'Uber tient dans une méthode reproduite ville après ville : arriver sans permission, subventionner, mobiliser les usagers, négocier ensuite en position de force. Lashinsky montre une entreprise inséparable de son fondateur, Travis Kalanick, dont le goût du combat est devenu la culture même de la boîte — sa force de conquête et sa fragilité de gouvernance.