Les or­ga­ni­sa­tions syndicales

Au-dessus de la section, l'organisation se déploie dans deux directions à la fois, et c'est cette double logique que Viprey tient à démêler. D'un côté, on regroupe par métier ou par branche : toutes les sections de la métallurgie, toutes celles de la santé, toutes celles des transports se rassemblent dans une fédération. De l'autre, on regroupe par territoire : toutes les sections d'une même ville ou d'un même département, quels que soient leurs métiers, forment une union locale ou départementale. Un même militant appartient donc simultanément à une fédération de métier et à une union de territoire.

Cette organisation en croix n'est pas un hasard. Elle répond à deux besoins distincts. La fédération porte la compétence technique : on ne négocie pas un accord dans la chimie comme dans l'hôtellerie, il faut connaître le métier, ses conventions, ses dangers. L'union territoriale, elle, porte la solidarité interprofessionnelle : quand un conflit éclate quelque part, c'est elle qui mobilise au-delà de la seule branche concernée, qui fait venir du renfort d'autres secteurs. L'une donne l'expertise, l'autre donne la force de nombre.

Une organisation, ça coûte. Des locaux, des permanents, des formations, des publications, parfois des caisses de grève. Viprey consacre une part importante de son propos à cette question rarement traitée : l'argent. La ressource de base, c'est la cotisation des adhérents. Chaque syndiqué verse une part de son revenu, et cette cotisation remonte en se partageant entre les étages — une fraction reste à la section, une autre va à la fédération, une autre à l'union, une autre à la confédération. La clé de répartition est elle-même un objet de débat interne.

Cette dépendance aux cotisations a une conséquence que l'auteur souligne : en France, le taux de syndicalisation est bas, parmi les plus faibles des pays comparables, autour de 10 % des salariés et bien moins dans le privé. Les organisations vivent donc avec des moyens modestes au regard du nombre de personnes qu'elles représentent et des accords qu'elles signent pour tous. S'y ajoutent d'autres ressources — subventions liées à certaines missions, financement de la formation, mise à disposition de locaux — qui nourrissent régulièrement le soupçon et imposent, depuis les années 2000, davantage de transparence sur les comptes.

Si toute cette machinerie existe, c'est pour aboutir quelque part, et ce quelque part, Viprey le place au cœur de son livre : la négociation collective. On associe spontanément le syndicat à la grève, au conflit, au rapport de force visible. L'auteur renverse l'image. La grève est un moyen, parfois un échec de la discussion ; la négociation, elle, est la fonction permanente, celle qui occupe l'essentiel du travail syndical et qui produit la plupart des résultats concrets.

Négocier, c'est transformer un rapport de force en règles écrites. Un accord d'entreprise sur les salaires, une convention collective qui fixe pour toute une branche les minima, les classifications, les congés : derrière chaque ligne, il y a des représentants qui se sont assis face à des employeurs et ont discuté, cédé sur un point, obtenu sur un autre. Ce qui frappe dans la démonstration de Viprey, c'est l'ampleur de ce qui se joue là. Ces textes s'appliquent à des millions de salariés qui ne sont, pour la plupart, même pas syndiqués. Le syndicat parle pour bien plus large que lui-même.

Le livre de Viprey fait un chemin simple et rarement parcouru : il part de l'atelier et remonte jusqu'à la table où se signent les conventions. En route, il montre qu'un syndicat n'est ni le cortège qu'on voit un jour de grève, ni le sigle qu'on entend aux informations, mais un emboîtement patient de sections, de fédérations, d'unions et de confédérations, nourri par des cotisations modestes et traversé de débats internes avant toute confrontation externe.