Becoming Steve Jobs
Comment Jobs a appris à diriger
Description
Automne 1985. Steve Jobs a trente ans et il vient de perdre l'entreprise qu'il a fondée. Poussé dehors par un conseil d'administration qui a préféré John Sculley, le patron qu'il avait lui-même recruté chez Pepsi, il quitte Apple humilié, furieux, convaincu d'avoir raison contre tout le monde. La légende s'arrête souvent là, puis reprend en 1997, quand il revient sauver une société au bord de la faillite pour la transformer en la plus valorisée de la planète. Entre les deux, douze ans. Douze ans qu'on résume d'habitude en une phrase, comme une parenthèse.
Brent Schlender, journaliste qui a suivi Jobs pendant vingt-cinq ans et déjeuné avec lui plus souvent qu'aucun autre reporter, refuse cette ellipse. Dans Becoming Steve Jobs, écrit avec Rick Tetzeli et paru en 2015, il défend une thèse simple et dérangeante : le Jobs de 1997 n'est pas le même homme que celui de 1985. Ce n'est pas un génie constant que le destin aurait fini par récompenser. C'est quelqu'un qui a appris — lentement, à ses dépens — un métier qu'il croyait déjà maîtriser.
Le portrait habituel, celui du tyran visionnaire qui hurle sur ses ingénieurs et gagne à la fin, arrange tout le monde. Il flatte l'idée que le talent brut suffit. Schlender, lui, a connu les deux Jobs, et il tient à raconter comment on passe de l'un à l'autre.
La question que l’on se pose : Qu'est-ce qui s'est vraiment passé entre le Jobs viré d'Apple et celui qui l'a sauvée, et pourquoi ces douze ans comptent plus que le reste ?Ce que l’on va voir : On suit un jeune fondateur trop sûr de lui, on le regarde échouer loin des projecteurs, on cherche ce qu'il a appris — et ce que sa trajectoire dit de notre manie du prodige.
Sommaire
01 Chapitre 1 — Le jeune homme qui savait tout mieux que les autres
Le premier Jobs, celui des années Apple 1976-1985, est un personnage électrique et difficile. Schlender ne cherche pas à l'adoucir. Ce garçon de vingt et un ans qui lance Apple avec Steve Wozniak dans un garage de Los Altos a une intuition esthétique et commerciale rare, mais aussi une conviction dévastatrice : le monde se divise entre les gens géniaux et les crétins, et il tranche vite. Un collaborateur pouvait être un dieu le lundi et un imbécile le jeudi. Cette binarité, Jobs l'appliquait à tout — les projets, les repas, les typographies, les personnes.
L'homme carbure alors à ce que ses proches appelaient son champ de distorsion de la réalité : une capacité à convaincre les autres, et lui-même, que l'impossible était faisable, quitte à nier les faits. Cela produit des miracles, comme le Macintosh de 1984, présenté avec une mise en scène qui a fait date. Mais cela produit aussi du chaos. Jobs prend le contrôle de l'équipe Mac, la dresse contre le reste d'Apple, dépasse les délais et les budgets, et fait fuir des talents épuisés par ses colères et ses revirements.
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02 Chapitre 2 — L'exil : NeXT, ou l'échec en accéléré
À peine parti, Jobs fonde NeXT en 1985 avec quelques fidèles d'Apple. L'ambition est démesurée : construire l'ordinateur parfait pour la recherche et l'enseignement supérieur. Il a de l'argent — Ross Perot investit, séduit par le personnage — et une liberté totale. Pour la première fois, personne ne peut le contredire. Schlender montre que cette liberté, loin de le sauver, amplifie tous ses défauts.
NeXT devient le musée de ses obsessions. Jobs veut une usine automatisée d'une propreté chirurgicale, peinte dans des teintes qu'il choisit lui-même. Il exige un boîtier en magnésium moulé, un cube parfait, hors de prix à produire. Il repousse la sortie de la machine encore et encore pour des détails que le marché ne remarquera jamais. Quand l'ordinateur arrive enfin, fin 1988, il coûte une fortune, tourne trop lentement, et manque des logiciels que les clients attendent. On dirait le Macintosh, en pire, et sans le filet d'Apple.
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03 Chapitre 3 — Pixar, ou l'art de faire confiance à plus doué que soi
En 1986, Jobs rachète pour dix millions de dollars une division de la société de George Lucas : un petit studio d'informatique graphique qui deviendra Pixar. Il croit acheter un fabricant de matériel de pointe. Il se trompe encore : le matériel ne se vend pas, et Pixar engloutit son argent année après année. Mais cette erreur va, paradoxalement, lui offrir sa meilleure école.
Car à Pixar, Jobs n'est pas chez lui de la même façon. Le cœur créatif du studio, ce sont Ed Catmull, l'informaticien discret qui dirige, et John Lasseter, le génie de l'animation. Jobs comprend, lentement, qu'il ne connaît rien à leur métier. Il finance, il négocie, il protège — mais il n'impose pas sa vision sur le contenu des films. Schlender voit là une rupture décisive : pour la première fois, Jobs s'incline devant un talent qui n'est pas le sien, et laisse d'autres décider.
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04 Chapitre 4 — Le retour, et ce que l'exil apprend sur le talent
Quand Apple, exsangue, rachète NeXT fin 1996 et ramène Jobs dans la maison qui l'avait chassé, l'homme qui revient n'est plus le fondateur de trente ans. Il a échoué à NeXT, réussi à Pixar, épousé Laurene, eu des enfants, traversé la quarantaine. Schlender le décrit plus concentré, plus économe de ses colères, capable désormais de garder auprès de lui des gens brillants — Tim Cook, Jony Ive, Avie Tevanian — et de leur déléguer ce qu'il ne maîtrise pas. Le champ de distorsion est toujours là, mais mis au service d'un jugement assagi.
C'est ici que le livre prend son sens le plus large. On aime raconter les grands créateurs comme des blocs de talent posés à la naissance, dont la carrière ne fait que révéler la puissance intacte. Le cas Jobs contredit cette croyance de plein fouet. Son don était réel dès vingt ans, mais son don ne suffisait pas ; il l'a même conduit droit dans le mur. Ce qui a fait le Jobs de la deuxième époque, ce n'est pas plus de génie, c'est de la maturité — une denrée qui ne s'hérite pas et ne s'achète pas, qui s'attrape seulement en se cognant.
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05 Conclusion
L'histoire officielle s'arrête volontiers sur le retour glorieux : l'iMac, l'iPod, l'iPhone, la plus grande capitalisation du monde. Schlender, lui, place le vrai cœur du récit ailleurs, dans les années creuses. NeXT lui a appris qu'on ne triche pas avec le marché ni avec ses propres erreurs. Pixar lui a appris à s'incliner devant des talents qu'il n'avait pas, et à laisser mûrir le travail des autres. Sans ces douze ans d'exil, le fondateur brillant et invivable de 1985 n'aurait jamais pu devenir le dirigeant de 1997.
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