Masters of Enterprise

Les premières figures du livre partagent un contexte : ils opèrent dans un pays où presque tout reste à construire, et où l'État régule à peine. John Jacob Astor arrive d'Allemagne sans grand-chose, se lance dans la fourrure, comprend avant les autres que la vraie richesse durable sera l'immobilier new-yorkais. À sa mort en 1848, il est l'homme le plus riche d'Amérique. Sa méthode n'a rien de romantique : acheter du terrain, attendre, encaisser la montée d'une ville qui explose.

Andrew Carnegie incarne autre chose. Immigré écossais arrivé enfant, il gravit tous les échelons du chemin de fer puis parie tout sur l'acier au moment où l'Amérique se couvre de rails et de ponts. Il obsède sur le coût de production, écrase les marges, absorbe ses concurrents. Puis, en 1901, il vend sa Carnegie Steel à J.P. Morgan pour une somme qui fait de lui l'un des hommes les plus riches du monde — et passe le reste de sa vie à donner sa fortune, convaincu que mourir riche est une forme de honte.

Le XXe siècle déplace le terrain de jeu. Il ne s'agit plus seulement de produire ou de contrôler une ressource, mais d'inventer des marchés de masse et d'y faire entrer des millions de gens. Henry Ford ne conçoit pas d'abord une voiture : il conçoit une chaîne de montage qui rend la voiture assez bon marché pour ses propres ouvriers. En doublant les salaires à cinq dollars par jour en 1914, il fait de ses employés des clients. La Model T ne vend pas un objet, elle vend l'accès à un mode de vie.

Thomas Watson, chez IBM, joue une autre partition. Il ne domine pas par le prix mais par la culture d'entreprise : commerciaux en costume sombre, formation quasi religieuse, service aux clients érigé en dogme. Watson vend des machines à cartes perforées puis, bien plus tard, des ordinateurs — mais surtout, il vend la confiance. On n'achète pas une machine IBM, on achète une relation et une réputation. C'est un capitalisme du lien, pas seulement du produit.

Une fois la galerie parcourue, la tentation serait de dresser la liste des qualités partagées. Brands s'en garde, et il a raison, parce que le motif qui revient n'est pas une compétence, c'est un tempérament. Ce qui traverse Astor, Carnegie, Ford et Gates, ce n'est pas une méthode reproductible — leurs méthodes s'annulent. C'est une même incapacité à voir le marché tel qu'il est plutôt que tel qu'il pourrait devenir, et une même volonté d'imposer cette vision au reste du monde.

Cette obstination a un coût, et le livre ne le masque pas. Beaucoup de ces hommes sont autoritaires, parfois brutaux avec leurs concurrents comme avec leurs ouvriers. Ford était un patron paternaliste et un antisémite notoire ; Rockefeller a écrasé sans état d'âme. Le talent entrepreneurial, tel que Brands le décrit, n'est pas séparable d'une forme de dureté. Vouloir remodeler un pan de l'économie suppose d'accepter de heurter, et ceux qui hésitent à heurter ne figurent pas dans ce livre.

Masters of Enterprise ne livre pas la recette qu'on attend d'un livre sur les grands entrepreneurs, et c'est son intérêt. En refusant la thèse unique, Brands laisse parler la répétition : deux siècles d'hommes que tout oppose dans les moyens, et qui partagent pourtant une même façon de refuser le monde tel qu'il se présente. Le marchand de fourrures et le fabricant de logiciels ne se ressemblent pas ; leur rapport au possible, si.