Blue Ocean Strategy

Le cas d'école du livre, celui qui a fait le tour du monde, c'est le Cirque du Soleil. Fondé au Québec au milieu des années 1980 par une troupe d'artistes de rue, il arrive dans un secteur en déclin. Le cirque traditionnel souffre : concurrence des loisirs à domicile, coût des vedettes, et une pression croissante contre les numéros d'animaux. Se lancer là-dedans en 1984 ressemblait à monter dans un train à l'arrêt.

Le raisonnement que Kim et Mauborgne y lisent est simple à formuler. Plutôt que d'affronter Ringling Bros. sur son propre terrain, le Cirque du Soleil supprime ce qui coûtait cher et n'attirait plus grand-monde : les animaux, les vedettes internationales, les trois pistes simultanées. Il garde le chapiteau, les clowns, l'exploit acrobatique. Et il ajoute ce que le cirque n'avait jamais : un thème, une mise en scène, une musique originale, un raffinement emprunté au théâtre et à l'opéra.

Pour rendre l'idée opérationnelle, Kim et Mauborgne ne s'arrêtent pas à la métaphore : ils fournissent des outils. Le plus connu est le canevas stratégique, une courbe qui trace, pour un secteur donné, ce sur quoi tout le monde investit et se bat. Prix, service, gamme, prestige : on repère vite que tous les concurrents dessinent à peu près la même courbe. Ils se copient sans le vouloir. L'océan bleu commence quand une entreprise trace une courbe franchement différente des autres.

Vient ensuite ce qu'ils baptisent la grille des quatre actions, articulée autour de quatre verbes. Quels critères, tenus pour évidents dans le secteur, faut-il exclure ? Lesquels faut-il atténuer sous le standard ? Lesquels renforcer au-dessus ? Et surtout, quel critère créer, que le secteur n'a jamais offert ? Le Cirque du Soleil exclut les animaux, atténue le nombre de pistes, renforce l'unicité du lieu, et crée un fil narratif. La grille force à ne pas seulement ajouter — mais aussi à retrancher, ce que les entreprises font rarement de bon cœur.

Le vrai enjeu de Blue Ocean n'est pas dans ses exemples, il est dans ce qu'il révèle d'une tension propre à toute stratégie enseignée. Une stratégie racontée dans un livre est toujours reconstruite. On part d'un succès avéré, on remonte le fil, et on découvre — comme par magie — une logique nette, des choix limpides, une courbe qui se détache. Le Cirque du Soleil n'a pas rempli une grille des quatre actions avant d'exister ; la grille a été appliquée à son histoire vingt ans plus tard, une fois qu'on savait que ça avait marché.

Ce décalage a un nom que les chercheurs connaissent bien : le biais du survivant. On étudie les océans bleus qui ont réussi, jamais les milliers de tentatives d'espaces neufs qui ont sombré sans laisser de trace ni de case à cocher. Combien de troupes ont voulu hybrider deux genres et n'ont trouvé aucun public ? On ne le saura pas, parce qu'un échec ne devient pas un cas d'école. La méthode s'appuie donc sur un échantillon qui ne contient, par construction, que des gagnants.

Blue Ocean Strategy a réussi ce que peu de livres de management réussissent : donner un mot simple à une envie répandue, celle d'échapper à la guerre des prix et à la copie généralisée. L'image de l'océan rouge et de l'océan bleu est juste, et les outils — le canevas, les quatre verbes — restent utiles pour au moins une chose : voir à quel point les acteurs d'un secteur finissent par se ressembler sans s'en rendre compte. À ce titre, le livre garde toute sa valeur comme miroir.