Kodak

Pour comprendre le refus, il faut regarder d'où venait l'argent. Kodak ne gagnait pas vraiment sa vie en vendant des appareils photo. Le fondateur, George Eastman, avait compris dès la fin du XIXe siècle le vrai modèle : vendre l'appareil bon marché, presque à perte, et gagner sur tout le reste. La pellicule, le papier, les produits chimiques, le tirage. « You press the button, we do the rest » — appuyez sur le bouton, on s'occupe du reste. Le reste, c'était la fortune.

Chaque photo prise dans le monde était, pour Kodak, une petite rente. Un rouleau de film acheté, développé, tiré sur papier Kodak dans un labo qui utilisait des chimies Kodak. Le consommateur payait à l'achat, puis payait encore à chaque déclenchement, puis payait une troisième fois pour voir ses images. Cette boîte jaune vendue en pharmacie était l'un des produits les plus rentables du capitalisme américain. Dans les années 1990, Kodak pesait des dizaines de milliards de dollars et employait plus de cent trente mille personnes, une bonne partie autour de Rochester, dont l'entreprise faisait presque vivre la ville entière.

Le terme technique pour ce que Kodak refusait a un nom presque comique : la cannibalisation. Lancer un produit qui vient bouffer les ventes d'un autre produit maison. En théorie de gestion, c'est un geste douloureux mais parfois salvateur — mieux vaut se dévorer soi-même que se faire dévorer par un concurrent. Kodak connaissait la théorie. Ses dirigeants n'étaient pas des imbéciles ; c'étaient des gens compétents qui géraient prudemment un actif immense. Et c'est justement leur prudence qui les a coulés.

Dans les années 1990 et 2000, Kodak fait des demi-pas. L'entreprise sort bien des appareils numériques — elle est même un temps parmi les premiers vendeurs sur le marché américain. Elle lance des kiosques d'impression, des services en ligne, rachète des sociétés. Mais toujours avec un pied sur le frein, toujours en cherchant à ramener le client vers le tirage papier, vers le consommable, vers le vieux modèle. Chaque initiative numérique était bridée pour ne pas trop abîmer l'ancien monde. Résultat : jamais assez engagée pour gagner la nouvelle bataille, toujours trop chère à porter pour maintenir l'ancienne.

Ce que l'histoire de Kodak met à nu, ce n'est pas l'échec de l'innovation. C'est le confort. Une entreprise qui domine son marché à ce point, qui encaisse une rente aussi régulière, développe un rapport particulier à ce qu'elle sait. Elle ne manque pas d'information — elle en croule. Kodak avait les ingénieurs, les brevets, les études de marché qui annonçaient la bascule vers le numérique avec des dates étonnamment justes. Le savoir était là, complet, archivé. Le problème, c'est qu'un monopole heureux n'a aucune envie d'agir sur ce qu'il sait, si ce savoir menace sa tranquillité.

La force qui pousse à changer, dans une entreprise ordinaire, c'est la peur du concurrent, la marge qui se tend, le client qui part. Un leader confortable est protégé de tous ces signaux. Sa position même l'anesthésie. Il peut voir la vague arriver de très loin et rester sur la plage, non par bêtise, mais parce que bouger coûte immédiatement, tandis que la vague, elle, semble toujours encore à l'horizon. Le confort ne bouche pas les yeux ; il paralyse les jambes.

En janvier 2012, Eastman Kodak se place sous la protection du chapitre 11, la procédure de faillite américaine. L'entreprise en ressortira en 2013, méconnaissable, réduite à une société d'impression professionnelle et de chimie industrielle, sans rapport avec l'empire d'autrefois. La ville de Rochester, elle, ne s'en remettra pas de la même manière : des dizaines de milliers d'emplois évaporés en une génération. Et pendant toutes ces années de déclin, les caisses de Kodak avaient continué d'encaisser des royalties sur les brevets numériques que Steven Sasson avait posés dans les années 1970 — l'argent de l'invention qu'elle avait refusé de vivre.