WeWork

Le tournant vient en 2017, quand SoftBank entre en scène. Le conglomérat japonais, via son Vision Fund de près de cent milliards de dollars piloté par Masayoshi Son, injecte des milliards dans WeWork. La légende raconte que Son aurait décidé son premier investissement en une douzaine de minutes, en reprochant à Neumann de ne pas être assez fou, pas trop. Cet argent change tout : il permet à WeWork de croître à une vitesse insensée, d'écraser la concurrence par le volume, et de valider aux yeux du monde le récit d'une entreprise d'exception.

Avec cet argent, le récit lui-même enfle. WeWork ne se contente plus de louer des bureaux : elle veut « élever la conscience du monde ». La phrase figure noir sur blanc dans les documents officiels de l'entreprise. Elle lance WeLive, des appartements partagés ; WeGrow, une école primaire dirigée par la femme de Neumann ; un projet de vagues de surf artificielles ; des investissements dans des start-ups sans rapport avec l'immobilier. La société se rebaptise même « The We Company », comme si le mot bureau était devenu trop étroit pour contenir l'ambition.

L'histoire se fracasse à l'été 2019, au moment précis où WeWork doit passer du monde privé au monde public. Pour entrer en Bourse, une entreprise est obligée de publier un document détaillé, le prospectus, où figurent les comptes réels et les risques. En août, WeWork dépose le sien. Et pour la première fois, tout le monde peut lire les chiffres sans le filtre du storytelling. Le contraste est brutal.

Ce que le prospectus révèle : WeWork perdait environ deux milliards de dollars par an, pour un chiffre d'affaires du même ordre. Autrement dit, elle brûlait à peu près un dollar pour chaque dollar encaissé. Elle avait des engagements de loyers à long terme se chiffrant en dizaines de milliards, face à des clients qui pouvaient partir au bout d'un mois — un décalage de risque qui est exactement l'inverse d'un modèle solide. Et le document regorgeait de détails gênants sur Neumann : il louait à sa propre entreprise des immeubles qu'il possédait, avait fait payer près de six millions de dollars la marque « We » à sa société, cumulait des droits de vote qui le rendaient intouchable.

Ce qui rend WeWork instructif, c'est qu'aucun chiffre n'a été caché. Les pertes existaient depuis le début, visibles pour qui voulait les voir. Ce qui a fait la valorisation, ce n'était pas une comptabilité truquée mais une histoire assez séduisante pour suspendre le scepticisme de gens dont c'est pourtant le métier d'être sceptiques. La valeur d'une entreprise privée n'est pas un fait mesurable comme une longueur ou un poids : c'est le prix que quelqu'un accepte de payer aujourd'hui pour ce qu'il imagine demain. Et l'imagination se pilote avec des mots.

À l'ère des méga-fonds et de l'argent bon marché, le récit est devenu un instrument financier à part entière. Se dire entreprise technologique plutôt qu'immobilière, employer le vocabulaire de la mission plutôt que de la rente, s'inscrire dans une catégorie qui promet la croissance infinie : ce ne sont pas des habillages de communication, ce sont des décisions qui déplacent la valorisation d'un facteur dix. Le fondateur charismatique n'est pas un supplément d'âme, il est le porteur du récit, et donc, très concrètement, une partie de l'actif. Tant que l'histoire tient, elle attire de l'argent, l'argent finance la croissance, et la croissance semble confirmer l'histoire — une boucle qui ressemble à une preuve sans en être une.

WeWork n'a jamais été autre chose qu'un loueur de bureaux. Toute son ascension tient dans l'écart entre ce qu'elle faisait et ce qu'elle racontait — un écart que des milliards de dollars, un fondateur magnétique et une époque avide de licornes ont maintenu ouvert pendant près de dix ans. Le jour où le prospectus a rebranché le récit sur les comptes, l'écart s'est refermé d'un coup, et il ne restait que les baux, les pertes et la moquette. L'entreprise existe encore aujourd'hui, à une fraction de sa gloire, redevenue ce qu'elle avait toujours été.