Hard things

Le personnel occupe une place cruciale dans l’entreprise. Il ne s’agit pas d’un penchant bienveillant, que l’on sent poindre quand l’auteur explique comment rétrograder un ami fidèle. Il s’agit d’une analyse rationnelle. Le personnel assure l’essor des start-up. Il est à la fois son actif principal et la clé de sa survie quand l’entreprise vacille. C’est pourquoi, avant d’accélérer l’intégration des nouveaux venus, le processus de recrutement est fondamental. D’autant que le PDG doit embaucher des cadres plus compétents que lui dans la tâche qui leur est assignée. Et en dernière instance, c’est lui qui décide.

Le boss doit donc porter son attention sur le processus lui-même, sur l’équipe chargée de la sélection des candidats, et surtout sur la définition des besoins. Parmi les nombreuses indications données par Horowitz pour ne pas se tromper, on peut retenir qu’il faut rechercher la bonne personne pour le bon poste. Et non s’attacher à un profil générique, idéal. Il faut même se concentrer sur les points forts du candidat, plutôt que sur son absence de faiblesses. Ce qu’illustre l’embauche de Marc Cranney à Opsware, qui ne correspondait pas au profil consensuel d’un directeur des ventes.

Passer de 30 à 400 salariés conduit à la spécialisation des équipes, donc à une perte d’information à laquelle il faut remédier. En multipliant les tête-à-tête avec les salariés qui le demandent. Et en définissant un design organisationnel qui optimise la communication. Pour Horowitz, « la responsabilité opérationnelle sans doute la plus importante d’un PDG est de concevoir et de mettre en place l’architecture de communication de l’entreprise » (p. 175). L’information et les idées circulent ainsi de bas en haut, ce qui permet de prendre la moins mauvaise décision, et d’éviter les malentendus entre les managers et les salariés. Les idées ne stagnant pas, cela renforce les dynamiques internes. Si le changement d’échelle des start-up provoque des bouleversements, il ne faut pas l’anticiper trop tôt. Il est probable, cependant, que le succès incitera certains à monnayer leurs talents, à proférer des menaces de départ.

Comme d’autres, présentés au fil des pages (ambition trop personnelle, querelle de territoires, etc.), ces problèmes ne sont pas l’apanage des start-up, mais leurs conséquences sont redoutables. Vos éléments peuvent être aspirés par la concurrence. Vous-même pouvez être tenté de débaucher un brillant spécialiste. Comment se comporter et maintenir la cohésion de l‘entreprise ? À ces questions, l’auteur donne des formulations concrètes : comment gérer les promotions ? Jusqu’où peut-on accepter le comportement déviant d’un élément génial ? Quel est le fonctionnement optimal d’un service des ressources humaines ?, etc.

S’il n’est pas facile de développer un leadership, une compétence est encore plus difficile à acquérir : gérer sa psychologie. « Le design organisationnel, les métriques, le recrutement sont relativement faciles à maîtriser en comparaison de l’art de dominer ses émotions » (p. 195). Comme vous êtes seul aux commandes, c’est le « combat le plus personnel qu’un PDG ait à livrer », résume l’auteur. D’autant que vous devez remplir des obligations qui exigent des compétences que vous ne possédez pas. C’est normal : « Il n’existe aucune formation pour apprendre à diriger une entreprise comme celle dont bénéficient les managers ou les responsables de département. Le seul moyen de s’y préparer est de diriger réellement une entreprise. » (p. 196)

« Mon expérience m’a appris que les décisions les plus importantes faisaient davantage appel au courage qu’à l’intelligence » (p. 202). Et le courage, cela se cultive, même si on est submergé par un sentiment de terreur. Il suffit de faire face aux difficultés. « C’est précisément dans les moments où vous seriez tenté de vous cacher ou de disparaître que vous pouvez faire la différence en tant que PDG. » (p. 71)

La difficulté réside peut-être dans le fait qu’un PDG doit à la fois assurer la gestion quotidienne (appliquant ce qu’il sait faire) et diriger ses troupes à travers un champ de mines (sachant ce qu’il faut faire). Les deux missions correspondent à deux profils différents, que l’auteur détaille. Un bon PDG réunit les deux caractéristiques, ce qui le rend à même de prendre les bonnes décisions dans tous les cas de figure.

« En considérant a posteriori ce qui s’est passé, je dirais que nous avons réussi à préserver une continuité culturelle et à conserver nos meilleurs salariés en dépit de licenciements massifs parce que nous avons procédé de la bonne manière. Schématiquement, cette « bonne manière » s’articule autour des points suivants :

Tous les PDG ont traversé des moments douloureux. Car les difficultés font partie de l’entreprise. Pour mieux les vivre, sachez être opportuniste : la technologie évoluant vite, il y a toujours un coup à jouer. Ensuite, ne portez pas tout sur vos épaules, contentez-vous de ce qui vous incombe, et n’en faites pas une affaire personnelle. À l’inverse, ne vous fiez pas à votre bonne étoile. « L’introduction en bourse de Loudcloud m’a enseigné cette leçon primordiale, signale Horowitz : les PDG de start-up ne devraient jamais compter sur la chance » (p. 71).

S’il y a une solution il faut la chercher et la trouver. Reste que l’auteur, a bénéficié du bon tempo (les débuts de l’Internet), des bonnes rencontres (Marc Cranney aux ventes, Herb Allen chez les investisseurs). Sa réussite ne repose pas uniquement sur des facteurs rationnels. « Si je n’avais pas bénéficié d’une chance et d’une aide exceptionnelles, j’aurais sombré corps et âme », écrit-il (p. 75).

Contrairement à d’autres gourous de la Silicon Valley, Ben Horowitz n’explique pas comment il faut bâtir une stratégie produit, ou quels outils doivent être mis en place pour gérer l’innovation. L’auteur se concentre sur le métier de PDG, qu’il décortique sans adopter de position normative. Sur la base de son expérience, Ben Horowitz explique ce qu’il a fait, ou évité de faire, et il en donne les raisons.

Comme tous les ouvrages de ce genre, le lecteur n’a droit qu’à une version de l’histoire. Et il est facile d’avoir raison a posteriori. Reste que Ben Horowitz entre dans des considérations très concrètes, des perspectives familières à tous les entrepreneurs. Le principal apport de cet ouvrage réside peut-être dans l’approche de l’auteur. Sa méthode d’analyse procède souvent de l’algorithme et de ses formulations imbriquées en si…, si… alors. Cette démarche, typique d’un ingénieur logiciel, évite les écueils d’une approche centrée sur la technique ou la finance. « Manager essentiellement par les chiffres équivaut à peindre par numéros, signale d’ailleurs Horowitz – c’est réservé aux amateurs » (p. 137).

Ouvrage recensé – Ben Horowitz, Hard Things. Entreprendre dans l’incertitude, Malakoff, Dunod 2018.