La vérité sur ce qui nous motive

L’autonomie, dans le travail, est la façon dont chacun décide comment il organise et effectue sa mission. Or le management, invention technologique, dans le sens d’un outil de gestion, sans lequel l’humain ne peut être efficace, s’inspire de l’idée que les individus doivent avoir des objectifs, faute de quoi ils ne savent ni quoi faire ni comment.

Faux !, démontre l’auteur, qui évoque le comportement naturel des enfants : l’être humain est enclin à bouger, analyser, tenter des expériences, s’acharner sur un problème même insignifiant, dans le seul but trouver la solution ou de satisfaire sa curiosité. Il observe que l’inertie de certains individus serait plutôt consécutive à une inhibition venue des « forces extérieures » : éducation à l’obéissance passive (sans expliquer pourquoi apprendre est important), conditionnement à rentrer dans les modèles. Ou, en entreprise, un management dont la rigidité annihilerait toute créativité et toute envie de s’impliquer en raison de la soumission qu’il suppose.

La maîtrise, c’est déjà l’idée que l’on s’en fait : tout dépend de ce que chacun pense de ses capacités et de sa possibilité d’en faire évoluer les limites. Si nous considérons notre intelligence comme une sorte de capital délimité, nous serons enclins à nous arrêter à un certain niveau. Si nous pensons, en revanche, qu’elle est évolutive, nous n’aurons aucun frein dans sa stimulation. C’est ce second état d’esprit qui nous conduit vers la maîtrise. Daniel Pink parle de l’état de flow. Découvert par Mihalyi Csikszentmihalyi, psychologue hongrois, le flow est l’état mental dans lequel se trouve une personne lorsqu’elle ressent l’excitation de relever un défi.

C’est un état de connexion à soi-même, de concentration extrême qui fait que l’on est totalement habité par l’activité que l’on pratique. L’enfant concentré sur son jeu, l’artiste dans sa bulle créative sont en état de flow. Les statistiques montrent que cet état est vécu plus souvent dans la vie professionnelle que personnelle. À partir du moment où un individu trouve dans l’exercice de son métier l’occasion de vivre des moments de flow, il n’existe pas de motivation plus gratifiante. Dans le langage familier, on dirait qu’il « s’éclate » ! L’individu se sent en état de maîtrise à partir du moment où il a envie de se dépasser, de persévérer pour arriver au but qu’il s’est fixé.

C’est le sens qui est donné à ce que l’on fait. Une personne qui travaille de manière autonome et qui cherche la maîtrise par son implication et par le plaisir qu’elle prend à se dépasser elle-même, sera encore plus motivée si elle va au-delà de son intérêt personnel.

Daniel Pink prend l’exemple des deux encyclopédies Encarta et Wikipedia : l’une conçue de manière classique chez Microsoft par des contributeurs rémunérés, l’autre enrichie en continu par des bénévoles unissant leurs efforts pour collaborer à un projet gratuit. Microsoft a renoncé à Encarta qui n’a pas marché et Wikipedia est devenu une référence. La multiplication des systèmes en open source (ouverts et gratuits) montre l’engagement de tous ceux, de plus en plus nombreux, qui participent à ces nouveaux accès : une envie de contribuer à un mouvement, mais aussi de manière plus personnelle, l’envie de développer leur créativité, d’inventer de nouveaux systèmes, de partager.

Daniel Pink définit la motivation 1.0 : la première motivation de l’humanité : survivre dans son environnement, puis dans ses entreprises. L’homme travaillait pour survivre. L’ère industrielle a généré la motivation 2.0 : obéir à des consignes de productivité, se soumettre aux objectifs et se voir récompensé en gagnant de l’argent.

Depuis les années 2000, les baby-boomers ont compris qu’après avoir travaillé jusqu’à l’âge de 60 ans, ils peuvent encore espérer vivre quelque 20 ou 30 ans en bonne santé. Ils se sont mis à désirer donner du sens à leur vie. Leurs enfants, de la génération Y, ne veulent plus se soumettre au profit. Ils considèrent l’argent comme un moyen et non plus comme une finalité. La génération Y ne veut pas s’ennuyer au travail, elle souhaite être stimulée. Elle réclame plus d’éthique et invente ses propres règles. C’est pour elle qu’il est grand temps de renoncer à la motivation 2.0 pour rentrer dans l’ère de la motivation 3.0 en donnant un nouveau sens au travail.

Les professeurs de psychologie Edward Deci et Richard Ryan ont établi une théorie de l’autodétermination (TAD) qui explique les réactions humaines par rapport aux besoins psychologiques.

Si la personne reçoit la motivation qui correspond à sa personnalité, elle sera motivée et heureuse. Le type X est le tempérament qui correspond à la motivation 2.0 c’est-à-dire motivé par les stimulations extérieures. Cela n’empêche pas la personne de type X d’être capable d’apprécier son travail et d’y trouver une source de satisfaction. Mais elle réagira beaucoup plus aux stimulations extérieures : salaire, primes, compliments, reconnaissance.

Le management de type 2.0 la motivera du fait qu’elle cherchera prioritairement les bénéfices de son travail. Les individus de type I réagissent mieux à une motivation 3.0 parce qu’ils sont plus sensibles à l’activité elle-même qu’à ce qu’elle pourra leur rapporter. La personne de type I sera beaucoup plus intéressée par les défis, par le projet de l’entreprise. Mais elle a besoin de liberté pour agir. Son autonomie naturelle la rend plus disposée à réussir, car elle trouve sa motivation en elle-même et n’a pas besoin de stimulation externe pour s’activer. La personne de type I revendique son bien-être et sa qualité de vie au travail. Il est totalement contre-productif de la mettre sous pression. Les individus de type I ont plus confiance en eux-mêmes que les personnes de type X.

La motivation 2.0 était sans doute bien adaptée au XXe siècle. Pour les tâches répétitives ou quantitatives, la récompense pouvait être un bon moyen de stimuler les travailleurs. Le système a montré ses limites à partir du moment où il a incité chacun à faire tout ce qu’il fallait pour obtenir ses primes sans regarder au-delà.

Cette vision à court terme a contribué à privilégier la gestion au détriment de l’anticipation et des perspectives d’avenir. Elle a créé un système pervers dans lequel la fin justifiant les moyens, le contournement des règles et les comportements illicites ont pu prendre l’avantage sur la bonne conduite. Il est grand temps que les entreprises changent leurs habitudes et s’adaptent à une nouvelle génération de travailleurs qui souhaitent augmenter leurs compétences, et surtout donner un sens à leur vie professionnelle.

Le livre de Daniel Pink est un livre qui fait du bien. Dans le monde de l’entreprise où, parfois, les salariés auraient envie de rappeler à leurs dirigeants qu’ils sont capables de penser par eux-mêmes et qu’il serait souhaitable de leur laisser un peu d’initiative, il est réconfortant de réaliser que ce sont bien les salariés qui sont dans le vrai.

Ouvrage recensé – La vérité sur ce qui nous motive, Paris, Flammarion, coll. « Clés des Champs », 2016.

Du même auteur – Le bon moment : la science du parfait timing, Paris, Flammarion, coll. « Essais », 2019. – Convainquez qui vous voudrez, l’étonnante vérité sur notre capacité d’influence, Paris, Flammarion, coll. « Clés des Champs », 2016. – L’homme aux deux cerveaux, Robert Laffont, 2007.