Starbucks

Il existe un mot pour ce que Schultz a vendu, et il ne vient pas de lui. Le sociologue américain Ray Oldenburg le forge à la fin des années 1980 dans un ouvrage devenu une référence, The Great Good Place : le « troisième lieu ». L'idée est simple. Chacun a un premier lieu, la maison. Un deuxième, le travail. Et il faut, pour tenir, un troisième — un endroit neutre, informel, où l'on va sans obligation, où l'on croise du monde sans engagement, où la conversation coule et où le statut social s'efface un peu.

Oldenburg pensait aux cafés viennois, aux pubs anglais, aux places de village, aux salons de coiffure de quartier. Il observait surtout leur disparition dans l'Amérique des banlieues pavillonnaires, où l'on passe de la voiture au garage sans jamais traîner nulle part. Sa thèse : une société sans troisième lieu s'atomise, chacun rentrant s'isoler chez soi. Il décrivait un manque avant que Starbucks ne propose de le combler à l'échelle industrielle.

Un troisième lieu, du point de vue comptable, c'est un problème. Des mètres carrés en centre-ville, chauffés, éclairés, meublés de fauteuils confortables, avec du Wi-Fi gratuit et des prises électriques — occupés par des gens qui restent des heures avec une seule consommation. Sur le papier, c'est un désastre par rapport à un fast-food qui fait tourner ses tables en dix minutes. Le modèle ne tient que si le café, lui, dégage une marge suffisamment énorme pour financer tout le reste.

Et c'est exactement ce qui se passe. Le coût des matières premières d'un latte — les grains, le lait, le gobelet — représente une part très faible de son prix de vente ; l'essentiel finance la main-d'œuvre, le loyer et l'ambiance. Autrement dit, on ne paie pas le café à son coût. On paie un loyer d'occupation déguisé en boisson. Le gobelet à quatre ou cinq dollars, c'est le prix du droit de s'asseoir, dilué dans quelque chose qu'on peut tenir en main sans avoir l'impression de payer pour rien.

Depuis quelques années, une part croissante des commandes Starbucks ne passe plus par le comptoir mais par le téléphone. On commande en marchant, on paie dans l'app, on attrape son gobelet sur une étagère près de la porte sans jamais s'asseoir, parfois sans un mot au barista. Aux États-Unis, le mobile order et le drive représentent désormais une majorité des transactions dans beaucoup de magasins. Le geste a changé de nature : ce n'est plus une visite, c'est un retrait.

Le paradoxe est frappant. L'entreprise a bâti son empire sur l'idée qu'on venait rester, et son innovation la plus rentable consiste maintenant à faire partir les gens plus vite. La file d'attente au comptoir, où l'on patientait en regardant les autres, se vide au profit d'un tas de gobelets étiquetés qu'on saisit au vol. Les fauteuils se raréfient dans les nouveaux formats, pensés pour le débit plutôt que pour la présence. Le troisième lieu se rétracte à mesure que l'efficacité progresse.

L'intuition de Schultz à Milan n'était pas une intuition sur le café. C'était une intuition sur le manque d'endroits où être, et sur le prix qu'on est prêt à mettre pour combler ce manque. Pendant trois décennies, Starbucks a vendu ce lieu en le faisant passer pour une boisson, et le tour de force tenait à ça : personne n'avait l'impression de payer pour une chaise et une ambiance, alors que c'est précisément ce qu'on achetait. Le café n'était que la forme tangible d'une transaction invisible.