Netflix vs Blockbuster

Il faut regarder de près d'où venait vraiment l'argent de Blockbuster, parce que là se cache le nœud de toute l'histoire. Une partie non négligeable des revenus ne provenait pas de la location elle-même, mais des pénalités de retard. On rendait le film en retard, on payait un supplément. Ce n'était pas anecdotique : selon les estimations d'analystes de l'époque, ces frais représentaient dans les années 2000 de l'ordre de plusieurs centaines de millions de dollars par an, une part significative du résultat.

Autrement dit, une portion des bénéfices reposait sur un comportement que le client détestait. Personne n'aime payer parce qu'il a oublié de rapporter une cassette. La légende veut d'ailleurs que Hastings ait fondé Netflix après une amende de retard sur un Apollo 13 — l'anecdote est sans doute enjolivée, mais elle dit quelque chose de juste : les pénalités étaient le point douloureux universel de l'expérience Blockbuster.

Le modèle de l'abonnement change aussi ce qu'on peut prévoir. Blockbuster vivait au rythme des vendredis soir, des sorties de blockbusters justement, des semaines creuses et des pics. Le revenu était volatil, dépendant de la fréquentation, du temps qu'il faisait, de la qualité des films disponibles. Netflix, avec ses abonnements mensuels, avait un revenu récurrent et lisible : on savait combien d'abonnés on avait, donc à peu près combien on gagnerait le mois suivant.

Cette prévisibilité n'est pas un détail comptable, c'est une arme stratégique. Un revenu récurrent permet d'investir avec un horizon long, d'emprunter, de tenir des années déficitaires en pariant sur la croissance du nombre d'abonnés. Netflix a longtemps perdu de l'argent sans que ça inquiète les marchés, parce que la logique était claire : chaque abonné retenu vaut un flux futur. Blockbuster, lui, devait justifier chaque magasin par ses passages en caisse, un actif lourd qu'on ne pouvait pas déplacer.

L'histoire de Blockbuster éclaire une mécanique qui dépasse largement la location de films : ce qui arrive à une entreprise quand une part importante de son argent vient d'un défaut de l'expérience client, plutôt que du service rendu. Tant que le défaut est toléré, ce revenu paraît gratuit, tombé du ciel. Le jour où quelqu'un propose de le supprimer, l'entreprise découvre qu'elle en dépend, et qu'elle ne peut donc pas s'aligner sans se blesser.

On retrouve exactement cette configuration dans les frais de découvert bancaires, longtemps l'une des sources de profit les plus juteuses des banques de détail, entièrement adossée aux erreurs de gestion des clients les plus fragiles. Ou dans certains billets d'avion à bas coût dont la marge réelle se joue sur les suppléments bagages et les frais de modification — c'est-à-dire sur les moments où le voyageur se sent piégé. Dans ces cas, le revenu est structurellement lié à une gêne, et cette gêne devient un actif qu'on protège comme n'importe quel autre.

Netflix n'a pas gagné parce que Reed Hastings était plus visionnaire que les patrons de Blockbuster, et Blockbuster n'a pas perdu par bêtise. Les deux vendaient l'accès à des films, mais l'un avait bâti son argent sur une relation mensuelle transportable d'un support à l'autre, et l'autre sur des transactions physiques dopées par des pénalités que ses clients détestaient. Le premier modèle pouvait changer de tuyau sans se renier ; le second devait se saborder pour se sauver. Entre les deux, il n'y avait pas un génie et un cancre, il y avait deux structures de revenus qui ne laissaient pas la même marge de manœuvre.