Winning digital customers

La réponse de Tiersky prend le contre-pied de la plupart des projets qu'il a vus échouer. Trop d'entreprises abordent la transformation numérique en partant de la solution : on choisit une plateforme, on lance un chantier informatique, on redécore l'interface. Puis on se demande, à la fin, si ça sert vraiment à quelqu'un. Chez lui, l'ordre est inversé. On part de ce que le client cherche à accomplir, et la technologie n'est qu'un moyen — jamais le point de départ.

Il appelle ça l'obsession du client, et le mot n'est pas gratuit. Il ne s'agit pas d'écouter poliment quelques retours dans un formulaire de satisfaction. Il s'agit de comprendre en profondeur ce que les gens vivent : leurs frustrations, leurs contournements, les moments où ils abandonnent. Tiersky rappelle que les clients ne comparent plus une banque à une autre banque. Ils comparent l'expérience de leur banque à celle d'Amazon, de Netflix, d'Uber — aux meilleures expériences numériques qu'ils rencontrent, tous secteurs confondus.

Cet outil, c'est la carte du parcours client — la journey map. Tiersky en fait la pièce maîtresse de sa méthode. L'idée : reconstituer, étape par étape, tout ce qu'un client traverse pour atteindre son but, depuis le moment où le besoin naît jusqu'à bien après l'achat. Pas seulement les points de contact avec l'entreprise, mais l'ensemble de son expérience vécue, y compris les moments où l'entreprise croit, à tort, ne pas être concernée.

Chaque étape est passée au crible sur plusieurs plans : ce que le client fait, ce qu'il pense, ce qu'il ressent. Où hésite-t-il ? Où s'énerve-t-il ? Où renonce-t-il ? Tiersky insiste sur cette dimension émotionnelle, souvent négligée par des équipes qui raisonnent en processus internes. Un parcours peut être parfaitement logique sur le papier et rester une torture à vivre : trop d'écrans, une information réclamée trois fois, un moment d'incertitude où l'on ne sait plus si la commande est passée.

Si l'on retient une chose de Tiersky au-delà de la méthode, c'est que la transformation numérique n'est pas un projet avec une date de fin. C'est un changement de posture, permanent. On n'a jamais « fini » de se transformer, parce que les clients, eux, ne cessent jamais d'évoluer. Le jour où une entreprise se félicite d'avoir bouclé sa transformation, elle a déjà recommencé à prendre du retard.

Cette idée a des conséquences concrètes sur la manière de travailler. Tiersky se méfie des grands plans pluriannuels, des cahiers des charges de mille pages qui prennent dix-huit mois à rédiger et sont périmés avant leur livraison. Il plaide pour une logique itérative : lancer vite, tester sur de vrais clients, mesurer, corriger. Mieux vaut une amélioration modeste mise entre les mains des gens cette semaine qu'une refonte parfaite promise pour dans deux ans. La pertinence se regagne par petites victoires accumulées, pas par un grand soir.

On revient à Kodak, à Blockbuster, à ces géants confortables qui avaient tout — sauf le regard tourné vers ce que vivaient leurs clients. Tiersky ne raconte pas leur chute pour effrayer, mais pour montrer où loge le vrai risque : dans l'écart, jamais assez visible, entre ce qu'une entreprise sait faire et ce que les gens attendent désormais. La carte du parcours n'a d'autre fonction que de rendre cet écart lisible avant qu'il ne devienne fatal.