Les Décisions absurdes

Il serait facile de définir comme absurdes des décisions prises par des étrangers qui vont à l’encontre de notre propre rationalité. Or, si la pratique amish qui consiste à remplacer les pneus des tracteurs par des roues nous semble absurde, elle est conforme à la rationalité des amish, qui voient dans la modernité une tentation du diable. Ainsi, seules peuvent être qualifiées d’absurdes les décisions qui vont à l’encontre du but fixé par ceux qui l’ont prise, dans le cadre de leur rationalité de référence. Les décisions absurdes doivent aussi être distinguées de trois autres types de décision qui mènent également à un résultat non conforme au but poursuivi :

Que se passe-t-il dans notre cerveau lorsque nous commettons des décisions absurdes ? Le bricolage cognitif est un mécanisme de la pensée à l’origine de nombre d’entre elles. Il s’agit d’un type de raisonnement intuitif, qui est inhibé à l’âge adulte afin de laisser de la place au raisonnement analytique. Les situations difficiles à comprendre, stressantes ou peu habituelles peuvent favoriser la résurgence de ce type de raisonnement enfantin, qui peut aussi apparaître dans des situations calmes et usuelles, et même coexister avec un haut degré de compétence scientifique.

En témoigne la croyance partagée par de nombreux diplômés d’études supérieures (notamment scientifiques) que les phases de la lune correspondent à l’ombre de la terre (ce qui supposerait que le soleil soit en permanence aligné avec l’axe lune-terre, que l’ombre de la terre soit de la taille de la lune, etc.).

La prégnance du bricolage cognitif peut s’expliquer par son utilité quotidienne. On peut, par exemple, y avoir recours quand on parvient à se souvenir qu’une personne s’appelle Frizell parce qu’un ami croit se souvenir que son nom commence par Z ! De plus, le bricolage cognitif remplit notre cerveau d’à prioris qui nous permettent de ne pas nous sentir désœuvrés face à l’immensité du monde et à l’étendue de notre ignorance. Ainsi, on imaginera que toutes les faces de la pyramide sont de la même couleur que celle qu’on a sous les yeux, ou encore que les hivers sont doux en Floride ; idée reçue qui a causé la mort de l’équipage de la navette Challenger, dont les joints n’ont pas été testés à des températures très basses.

Bien que les décisions absurdes surgissent dans tous les domaines, il est possible de repérer trois rôles sociaux qui interviennent systématiquement dans leur production :

- Le manager, qui dispose du pouvoir de choisir les informations qui seront prises en considération (ou pas) et de contrôler le timing des prises de décision. - L’expert, qui possède une connaissance approfondie d’un sujet. - Le candide, qui est soit un décideur non-spécialiste, soit un usager.

Ces rôles se combinent à un répertoire de cinq actions : produire la solution absurde, la demander, s’y opposer, être absent ou suivre (c’est-à-dire valider plus ou moins explicitement la décision absurde). Selon les combinaisons des rôles et des actions, on peut dégager différents modèles relationnels à l’origine des décisions absurdes.

En voici quelques-uns : - Dans le modèle hiérarchique autonome accepté, le manager produit la solution absurde, le candide le suit et l’expert s’y oppose. Par exemple, la direction d’une entreprise déplace la date des entretiens annuels des employés sans tenir compte de l’opposition des ressources humaines : les employés en profitent pour négocier leurs salaires tandis que la direction visait le but inverse. - Dans le modèle hiérarchique validé, le manager fait l’erreur, l’expert le suit et le candide est absent. Par exemple, un pilote fait abstraction du niveau de carburant, le mécanicien le suit dans son omission et le personnel de bord n’intervient pas : l’avion s’écrase. - Dans le modèle hiérarchique démuni, le manager fait l’erreur, l’expert s’y oppose mais sans arguments suffisants pour être entendus, et le candide est absent. En l’occurrence, les ingénieurs de la navette Challenger ont manqué de preuves pour convaincre les managers de ne pas la lancer. - Dans le modèle technique démagogique, l’expert produit l’erreur pour un candide demandeur, face à un manager suiveur. Par exemple, si un médecin prescrivait des antibiotiques à des patients atteints d’une grippe virale, pour les satisfaire. - Dans le modèle décentralisé, le candide fait l’erreur en l’absence d’expert, et le manager suit. Par exemple, en l’absence d’experts et devant le conseil syndical, des copropriétaires décident de ne sécuriser qu’une seule des entrées de l’immeuble, ce qui n’a pas de sens. - Dans le modèle décentralisé validé, l’erreur est produite par le candide, qui est suivi par le manager et par l’expert. Par exemple, des copropriétaires conçoivent un sas d’entrée et de sortie déficient et l’installateur suit leur plan. - Dans le modèle technocratique, le manager et l’expert produisent ou suivent l’erreur, tandis que le candide s’y oppose. C’est le cas des réformes, règles et produits qui sont décidés par des responsables et des experts qui se trompent sur les besoins de leurs administrés/clients, qui s’y opposent.

Aux vues des différents modèles exposés ci-dessus, équilibrer la responsabilité des trois rôles apparait comme une solution. Ainsi, certaines compagnies obligent désormais les hôtesses (candides) à intervenir auprès des pilotes (experts et managers) si elles ont le moindre doute. Néanmoins, les erreurs radicales et persistantes demeurent très difficiles à éviter, en raison de pièges inhérents à la coordination.

Dans des organisations où la division du travail n’est pas clairement explicitée, on peut croire qu’une action essentielle a été effectuée alors que ce n’est pas le cas. Par exemple, lorsque tous les passagers d’un voilier se jettent à l’eau en croyant que l’un d’eux est resté à bord pour tendre l’échelle aux autres. Ainsi, un groupe peut commettre une erreur qu’un individu seul n’aurait pas commise.

Or, si le désordre favorise les décisions absurdes, c’est aussi le cas de l’ordre. Par exemple, le fait que dans une réunion, les interventions soient minutées, que les ordres du jour ne laissent pas de place aux digressions nécessaires et qu’il faille obligatoirement aboutir à une décision, peut favoriser l’absurdité de cette dernière. En outre, une division du travail très tranchée et un fonctionnement très hiérarchisé peuvent conduire à des absurdités : des directeurs peuvent s’arroger le droit de statuer sur des questions qui ne relèvent pas de leur champ de compétence, ou piloter le débat de manière à obtenir l’aval des employés. C’est peut-être ce qu’il s’est passé lors de la réunion précédant le lancement de Challenger, où seuls ont voté les quatre plus hauts responsables, par grade décroissant : après avoir vu voter ses trois supérieurs, le directeur de l’ingénierie n’a pas eu le courage de s’opposer au lancement.

La permanence des erreurs radicales et persistantes peut s’expliquer par des obstacles sociaux et cognitifs qui assurent leur étanchéité. En voici trois :

- L’auto-expertise renvoie au fait de ne pas consulter d’experts parce qu’on croit savoir. - La difficile traduction fait référence à la tâche difficile de faire prendre conscience de leur erreur à ses auteurs. En outre, de nombreuses erreurs ne sont jamais révélées parce qu’il est impossible de les signaler sans exposer leurs auteurs à des sanctions. - L’impossible immixtion renvoie aux obstacles sociaux qui empêchent les acteurs d’intervenir. Il peut s’agir d’experts travaillant hors de l’entreprise fautive ou de candides, comme les passagers qui n’ont pas osé dire qu’ils avaient vu des flammes sortir du réacteur gauche.

L’anthropologue Georges Balandier considérait que les chercheurs en sciences sociales devaient jouer un rôle de guides pour les membres de la société. Il écrivait : « Notre métier, c’est d’être dans l’inconfort, ne pas dire ce qui est attendu, mais contribuer à faire voir autrement, aider à identifier ce qui est en devenir, le faire connaître et mettre ainsi en garde. » (2009, p. 50).

Les mécanismes de prises de décision absurdes mis à jour par Morel constituent un puissant rempart contre le recours facile à la pensée conspirationniste. Pourtant, on peut se demander si son expérience professionnelle ne l’a pas amené à une trop grande empathie vis-à-vis du managériat.

Par exemple, dans son analyse du lancement de Challenger, il met sur un pied d’égalité l’erreur des ingénieurs qui ont omis de tester les joints à basse température, et celle des managers qui n’ont pas tenu compte des inquiétudes des ingénieurs lorsqu’ils les ont alerté quand la vague de froid est arrivée. Cela pose la question du moment à partir duquel une erreur persistante devient une négligence condamnable.

Ouvrage recensé – Les Décisions absurdes. Tome I. Sociologie des erreurs radicales et persistantes, Paris, Gallimard, coll. « Folio Essais », 2002.

Du même auteur – L'enfer de l'information ordinaire. Boutons, modes d'emploi, pictogrammes, graphisme, informations, vulgarisation, Paris, Gallimard, coll. « Bibliothèque des sciences humaines », 2007. – Les décisions absurdes II. Comment les éviter, Paris, Gallimard, coll. « Bibliothèque des sciences humaines », 2012. – Les Décisions absurdes III. L'enfer des règles. Les pièges relationnels, Paris, Gallimard, coll. « Bibliothèque des sciences humaines », 2018.