Pour un management par­ti­ci­pa­tif

La méthode que proposent les auteurs porte un nom de lieu : Prado-Tropiques, du nom de l'endroit où elle a été élaborée et testée. L'idée tient dans une inversion. Au lieu que les problèmes soient identifiés et traités en haut, puis redescendus en consignes, ils sont identifiés et travaillés par ceux qui les vivent, en bas, puis remontés sous forme de propositions construites. Le sens de circulation habituel est pris à contre-pied.

Concrètement, la démarche s'appuie sur des groupes de travail réunissant les personnes directement concernées par une situation. Ces groupes ne se contentent pas de râler ou de signaler : ils suivent un cheminement structuré. On formule le problème, on l'analyse, on cherche ses causes réelles plutôt que ses symptômes, on élabore des solutions, on les teste. Le groupe ne se substitue pas à la hiérarchie — il lui apporte une matière qu'elle n'aurait pas pu produire seule.

Le management participatif demande au responsable un déplacement inconfortable. Tant que décider, c'est trancher seul et transmettre, le rôle du chef est net : il sait, il ordonne, il contrôle. Dès lors qu'on associe l'équipe, ce rôle se brouille. Le chef ne doit plus seulement produire des décisions, il doit produire les conditions pour que de bonnes décisions émergent d'ailleurs que de lui. Ce n'est pas la même compétence.

Goguelin, en psychologue du travail, décrit ce que cela implique. Le responsable devient animateur autant que décideur. Il fait parler sans juger trop vite, il reformule, il aide le groupe à ne pas s'égarer, il garantit que chacun puisse contribuer sans craindre de représailles. Il doit aussi supporter de voir émerger des solutions auxquelles il n'avait pas pensé, parfois meilleures que les siennes. Pour beaucoup de managers formés à l'autorité, c'est vécu comme une perte, pas comme un gain.

Si Goguelin et Mitrani prennent la peine de poser une méthode aussi outillée, c'est qu'ils ont vu la participation échouer, et pas une fois. Le management participatif a connu plusieurs vagues d'engouement, et autant de retombées. Chaque fois, on relance des cercles de qualité, des groupes d'expression, des démarches de concertation ; chaque fois, une partie s'essouffle au bout de quelques mois. Comprendre pourquoi dit beaucoup sur ce qu'exige vraiment l'idée.

La première condition est le pouvoir réel. Associer les équipes ne veut rien dire si la marge d'action concédée est nulle. Demander à des gens de réfléchir à des problèmes dont la solution ne dépend pas d'eux, c'est les mobiliser pour rien. La participation suppose qu'on accepte de partager une part de décision, pas seulement de la parole. Là est le test : une direction qui veut l'adhésion sans céder un gramme de pouvoir fait de la communication, pas du management participatif.

Goguelin et Mitrani ne vendent pas une recette miracle. Ce qu'ils proposent, avec Prado-Tropiques, c'est une façon disciplinée de reconnaître une évidence : ceux qui font le travail en savent quelque chose qu'aucun organigramme ne sait capter autrement. Inverser le sens de circulation des problèmes, structurer leur remontée, transformer le chef en animateur de décision plutôt qu'en seul décideur — tout cela vise à récupérer une intelligence que l'entreprise taylorienne laissait perdre.