Le Contrôle de gestion

Si une figure domine le livre, c'est celle de Robert Anthony, professeur à Harvard qui, au début des années 1960, donne au contrôle de gestion sa définition de référence. Pour Anthony, c'est le processus par lequel les dirigeants s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées de façon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs de l'organisation. Formule un peu scolaire, mais Bouquin y tient : elle place l'objectif stratégique au cœur, et réduit les chiffres au rang de moyens.

Anthony propose aussi une distinction restée célèbre : trois niveaux emboîtés. Tout en haut, la planification stratégique — où va-t-on, quels marchés, quelles ambitions. Tout en bas, le contrôle opérationnel — est-ce que telle tâche précise est exécutée correctement. Et entre les deux, le contrôle de gestion, cet étage du milieu qui traduit la grande stratégie en objectifs concrets pour les responsables, puis vérifie qu'on s'en rapproche. C'est une courroie de transmission entre la vision et le terrain.

Le contrôle de gestion dispose d'une boîte à outils que Bouquin passe en revue sans fétichisme. Le plus ancien, le plus structurant, c'est le budget : la prévision chiffrée de l'année à venir, déclinée service par service. Le budget fixe des cibles, alloue les ressources, et sert ensuite de référence pour mesurer les écarts. Il a un défaut connu : il fige une année d'avance un monde qui bouge plus vite que ça, et il pousse chacun à négocier des objectifs faciles à tenir. Beaucoup d'entreprises le détestent autant qu'elles s'y accrochent.

Autre pilier, la comptabilité analytique, ou comptabilité de gestion : celle qui va chercher le coût réel d'un produit, d'un service, d'un client. Rien d'évident. Répartir les frais généraux — le loyer, l'informatique, la direction — entre des produits qui n'y recourent pas de la même façon est un casse-tête, et selon la méthode choisie, le même produit peut sembler rentable ou désastreux. Bouquin montre que le calcul de coût n'est jamais neutre : c'est une construction, pleine d'hypothèses, qui oriente les décisions sans toujours le dire.

Si on prend de la hauteur, le contrôle de gestion répond à une question qui déborde largement la comptabilité : comment faire agir des gens qu'on ne peut pas commander en direct ? Dès qu'une entreprise dépasse une certaine taille, le patron ne voit plus la plupart de ses salariés, ne connaît pas leurs dossiers, ne peut pas valider leurs choix un par un. Il dirige à distance, à travers des relais. Le contrôle de gestion est le système nerveux de ce gouvernement indirect — ce qui permet à une volonté stratégique de se propager sans qu'une main unique tienne tous les leviers.

C'est ici que Bouquin plante sa distinction la plus importante, celle qui donne son sens au livre. Le contrôle de gestion, étage du milieu, n'est qu'une partie d'un ensemble plus vaste qu'il appelle le contrôle d'entreprise — ou contrôle organisationnel. Car les chiffres et les budgets ne suffisent jamais à tenir une maison. Il y a aussi la culture, les valeurs partagées, le recrutement de gens qui pensent déjà dans le bon sens, la confiance, les rituels, ce que les anglo-saxons nomment les contrôles informels. Une entreprise se tient autant par ce qui n'est pas écrit que par ses tableaux.

Le contrôle de gestion souffre de son nom. On y voit un dispositif de surveillance, Bouquin y lit l'inverse : l'outil qui rend l'autonomie vivable à grande échelle. Une entreprise qui grandit doit déléguer, et déléguer sans dériver suppose un langage commun, une boucle qui fixe des objectifs, mesure, corrige, et relie chaque décision locale à une direction d'ensemble. Contrôler, dans ce sens-là, c'est tenir le cap sans tenir chaque main.