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Le raccourci du collègue mal luné a un nom savant : l'erreur fondamentale d'attribution. C'est peut-être la découverte la plus solide de la psychologie sociale, et Nisbett en fait le cœur de son livre. On explique le comportement des autres par leur caractère — il est comme ça — et on sous-estime systématiquement le poids de la situation. Quelqu'un double dans la file : c'est un mufle. Il est possible qu'il ait un train à prendre, mais cette hypothèse ne nous vient même pas.

La démonstration classique remonte à une expérience de la fin des années 1960. On demande à des étudiants de lire un texte défendant Castro, en leur précisant que l'auteur n'avait pas choisi sa position : on la lui avait imposée. Malgré cette information, les lecteurs continuent d'attribuer à l'auteur des convictions pro-Castro. Le contexte est explicite, sous leurs yeux, et il glisse quand même. Nous voyons des personnalités là où il y a surtout des circonstances.

On passe maintenant du côté des chiffres, et Nisbett y voit un gisement d'outils encore plus rentables. Le premier s'appelle la loi des grands nombres, et il tient dans une intuition qu'on a apprise mais qu'on n'applique jamais : un petit échantillon dit peu de choses. On goûte un plat une fois dans un restaurant, on le déclare mauvais. On rencontre deux personnes d'une ville, on juge la ville entière. Statistiquement, deux observations ne prouvent presque rien — et pourtant on en tire des conclusions fermes en permanence.

Nisbett raconte comment cette cécité se paie cher, y compris chez des professionnels. Le recruteur qui fait confiance à son impression d'un entretien de trente minutes contre des années de dossier ; le manager qui félicite après une performance exceptionnelle et engueule après une mauvaise, puis croit que l'engueulade marche mieux — alors qu'il observe seulement un retour à la moyenne, ce phénomène tout simple par lequel un événement extrême est presque toujours suivi d'un événement plus ordinaire, sans qu'aucune cause soit à l'œuvre.

Ici Nisbett prend de la hauteur et livre la thèse qui rend son livre différent des innombrables catalogues de biais. Depuis Kahneman et les travaux sur les erreurs de jugement, un pessimisme s'est installé : l'esprit humain serait câblé pour se tromper, et savoir qu'on a un biais ne suffirait pas à s'en débarrasser. Nisbett, sans nier les biais, refuse ce fatalisme. Sa conviction, appuyée sur des décennies d'expériences, est qu'on peut réellement apprendre à raisonner mieux, et que l'apprentissage se transfère à des domaines qu'on n'avait pas prévus.

La preuve tient dans une série d'études qu'il a menées et dont les résultats sont franchement optimistes. Enseigner la loi des grands nombres à des gens, même brièvement, change la façon dont ils raisonnent des semaines plus tard sur des problèmes de sport, de commerce ou de relations humaines. Des étudiants formés à l'économie appliquent le raisonnement en coûts irrécupérables à des décisions du quotidien. Le raisonnement, en somme, n'est pas un talent fixe qu'on aurait ou pas. C'est un ensemble de règles qu'on peut recevoir, exercer, et rendre disponibles.

On revient au collègue du petit matin, celui qu'on avait rangé sous l'étiquette « désagréable » avant même d'avoir posé son sac. Après Nisbett, le réflexe n'a pas disparu — il travaille trop vite pour ça — mais une seconde voix s'est glissée derrière : et si c'était la situation ? Combien de fois ai-je vu cette personne ? Est-ce que je confonds une corrélation avec une cause ? Ces questions ne rendent pas plus intelligent au sens du don. Elles rendent mieux équipé, ce qui n'est pas la même chose et, à en croire les études, produit de meilleures décisions.