Positioning the battle for your mind

La règle numéro un du positionnement, pour Ries et Trout, tient dans un mot : premier. Être le premier à entrer dans l'esprit pour une catégorie donnée vaut plus que d'être le meilleur. Tout le monde connaît le nom du premier homme à avoir marché sur la Lune ; presque personne ne cite le deuxième. Le premier occupe une position que le second, aussi bon soit-il, aura un mal fou à lui reprendre. La mémoire est fidèle à ses premières impressions.

Mais que faire quand la première place est déjà prise ? La tentation naturelle est frontale : sortir un produit meilleur et le clamer. Ries et Trout considèrent que c'est presque toujours perdant. Attaquer de face le leader installé, c'est se battre sur son terrain, dans une case qu'il possède déjà. Le client entend « comme le leader, mais un peu mieux » — et se demande pourquoi il changerait.

Quand une catégorie est dominée par un géant impossible à déloger, Ries et Trout proposent une manœuvre plus subtile : se positionner explicitement contre lui, en assumant la deuxième place. C'est ce qu'ils appellent le repositionnement du concurrent, ou parfois le positionnement du numéro deux. On n'essaie pas de nier le leader — on s'y adosse.

L'exemple qu'ils citent le plus est celui d'un loueur de voitures américain, deuxième de son marché, qui a bâti toute sa communication autour d'une phrase désarmante : « Nous sommes numéro deux. Alors on se donne plus de mal. » Au lieu de prétendre être numéro un, la marque a fait de sa position inférieure une vertu. Le client comprend qu'un challenger affamé le servira mieux qu'un leader qui se repose sur sa taille. La deuxième place, revendiquée, devient un positionnement à part entière.

Une bonne partie du livre est en réalité un catalogue des façons de rater son positionnement — et Ries et Trout observent que les erreurs les plus graves viennent presque toujours de l'ego de l'entreprise. Quand une marque a réussi, la tentation est immense d'étendre son nom à tout ce qui bouge. C'est le piège qu'ils nomment l'extension de gamme, et ils le tiennent pour l'ennemi numéro un du positionnement.

Le raisonnement du dirigeant paraît logique : mon nom est fort, mettons-le partout, sur d'autres produits, d'autres catégories, d'autres promesses. Sauf que dans l'esprit du client, un nom ne peut représenter qu'une seule chose. Plus on l'étire, plus on dilue la case qu'il occupait. À force de vouloir tout dire, le nom finit par ne plus rien signaler de précis. La marque qui voulait grandir affaiblit la position même qui l'avait fait gagner.

Ce que Ries et Trout ont posé en 1981 tient toujours parce qu'ils ont changé le lieu de la bataille. Le combat commercial ne se déroule pas dans l'usine, ni sur le rayon, ni dans les caractéristiques du produit — il se déroule dans un espace minuscule et surprotégé, la tête du client. Là, chaque catégorie dispose d'une petite échelle où quelques noms sont classés, et où monter un barreau relève de l'exploit.