Pionnier

L’auteur revient tout d’abord sur sa première expérience professionnelle chez l’éditeur de logiciels Oracle, où il est rapidement devenu vice-président. S’il y bénéficiait d’une rémunération très substantielle, il ne pouvait s’empêcher d’éprouver une forme d’insatisfaction. C’est ce qui l’a conduit, en 1999, à créer sa société. Son but était de fournir aux entreprises un accès à la gestion de relation client (CRM, Customer Relationship Management) depuis le cloud. Ainsi, sous son impulsion, Salesforce est progressivement passée du statut de « start-up impécunieuse » à l’« une des entreprises à la plus forte croissance du secteur de la high-tech. » (p.9)

Mais le succès de Benioff fut aussi ponctué de difficultés, comme lorsque la banque Merrill Lynch, son principal client, menaça de résilier son abonnement en raison de lenteurs et de dysfonctionnements. Le PDG opta alors pour une remise à plat complète du logiciel, préférant engager une transformation en profondeur plutôt que d’opter pour d’illusoires solutions à court terme. Sont également évoquées les occasions manquées, comme le rachat de Twitter, opportunité à laquelle il a renoncé face aux réticences de ses proches. Mais aujourd’hui, le principal défi lui semble être la « quatrième révolution industrielle » (p. 14) marquée par le développement de l’intelligence artificielle. Pour y répondre, Salesforce a développé un assistant virtuel baptisé Einstein qui présente à chaque entreprise « ses prédictions pour le trimestre, identifie forces et faiblesses. » (p. 101)

Selon Marc Benioff, loin d’amener des vents contraires à la prospérité de l’entreprise, les valeurs constituent le socle sur lesquelles cette prospérité peut se déployer.

Ainsi, c’est l’altruisme et non l’égoïsme qui devrait constituer le véritable moteur de croissance d’une entreprise du XXIe siècle. Plus qu’à ses logiciels ou à son modèle économique, le succès de Salesforce serait dû à la décision initiale de choisir, « pour boussole de [la] culture d’entreprise » (p. 9), des valeurs, au premier rang desquelles se trouve la confiance.

Le PDG raconte que c’est à la suite d’un voyage en Inde auprès de sages hindous qu’il décida d’appliquer un modèle philanthropique nommé « 1-1-1 » : il s’agit d’allouer 1 % du temps de travail des salariés, des actions de l’entreprise, et des produits de la vente à des causes humanitaires, et ce quelle que soit la croissance. Selon lui, cette méthode permet de contribuer à la fois à des activités florissantes et à un monde meilleur : « S’il fallait résumer l’idée centrale de ce livre, je dirais ceci : une culture ancrée dans des valeurs crée de la valeur. » (p. 17)

Marc Benioff se présente comme un « PDG militant » et détaille, au fil de son propos, ses engagements en ce sens. L’écologie constitue son premier domaine d’action, thème s’avère consensuel au sein de ses collaborateurs. L’ouvrage met ainsi en avant les actions entreprises par Salesforce dans ce domaine : consommation de 100 % d’énergie renouvelable, taux zéro d’émission de gaz à effet de serre, cloud neutre en carbone, recyclage de l’eau dans les bureaux, soutien aux ONG environnementales, etc.

Un second engagement concerne l’égalité au travail entre hommes et femmes. Deux cadres dirigeantes de Salesforce auraient demandé un jour à Benioff de lancer une grande enquête relative aux disparités salariales. Le PDG se serait d’abord montré réticent, compte tenu des fonds qu’il risquait de devoir engager, mais il se serait laissé convaincre : « Au total, nous devions revaloriser la rémunération de 6 % des employés, des femmes en majorité, mais quelques hommes aussi. » (p.111) À la suite de cette expérience et afin de garantir un suivi pluriannuel, Benioff décida d’organiser le même audit chaque année. Il a également enjoint d’autres PDG à adopter une telle pratique qui constitue, selon lui, un gage de transparence.

Benioff souhaite créer un sentiment d’appartenance à Salesforce, présentée non comme une simple entreprise, mais comme une ohona, terme hawaïen désignant la famille élargie au-delà des liens du sang. Il met ainsi en avant l’importance des relations humaines, dans l’idée que les chiffres ne doivent jamais prendre le pas sur l’humain. Il n’a de cesse, au long de l’ouvrage, de vanter l’attention qu’il porte à ses collaborateurs. Comme l’indique le terme « trailblazers », il souhaite les associer à son projet d’entreprise. Afin d’intégrer les nouveaux venus à la communauté, chacun se voit par exemple attribuer un tuteur nommé « trail guide », chargé de l’accompagner pendant ses 90 premiers jours.

Salesforce cherche à importer ce modèle communautaire de l’entreprise chez ses adhérents, afin qu’ils passent d’un modèle orienté produit à un modèle orienté client. C’est ainsi que la société de bricolage Home Depot a pu dépasser les difficultés de la crise des subprimes en « recentrant [sa] culture magasin sur [sa] communauté » (p.79). De la même manière, le développement d’un réseau social via le logiciel « Chatter » aurait aidé Toyota à traverser une crise de confiance, à renouer avec ses clients et à assurer efficacement le suivi des ventes. Dans sa propre pratique professionnelle, Benioff cherche d’ailleurs à rapprocher de ses clients, à se mettre à leur place : c’est ainsi qu’avant de conseiller le PDG d’Adidas pour sa stratégie digitale, il a commandé, avec toute son équipe, des baskets aux trois bandes.

Enfin, l’auteur veut mettre l’accent sur le bien-être au travail, même si cela lui semble plus difficile dans le cas d’une grande entreprise. Souhaitant aller plus loin que les traditionnels cours de fitness, de méditation et de yoga, il fit venir des moines bouddhistes en observateurs : choqués par le bruit ambiant, ils ont insisté sur la nécessité d’espaces dédiés au silence.

Le PDG a alors réservé, à chaque étage de ses bureaux à travers le monde, une salle dédiée à la méditation en pleine conscience, qui sert aussi de salle de prière interconfessionnelle. Il a également rénové entièrement les espaces de travail, en privilégiant des immeubles avec une belle exposition lumineuse, en ajoutant des plantes, des rochers, du bois, des couleurs chaudes, etc. Dans le même esprit, le dernier étage de toutes ses tours contient une salle ouverte aux collaborateurs ainsi qu’aux ONG, à titre gracieux, pour l’organisation d’événements.

En 2018, Salesforce a inauguré le plus haut gratte-ciel de San Francisco, la Salesforce Tower. En repensant au chemin parcouru, l’auteur de Trailblazer exprime sa fierté sans pour autant occulter ses regrets. Il rappelle le rôle du modèle 1-1-1, partiellement repris par Google. Ce qu’il nomme culture d’entreprise, c’est « la façon dont [on] définit et exprime ses valeurs » (p.128) Il entend ainsi donner l’image d’un PDG attentif, engagé pour les causes sociales et écologiques : « Pour les entreprises qui veulent réussir demain, la question n’est plus : Est-ce qu’on gagne ? mais Est-ce qu’on rend ? » (p.229)

Le premier reproche que l’on peut adresser à l’ouvrage est qu’il confine souvent à la prose publicitaire, destinée à vanter les mérites d’une entreprise présentée comme vertueuse. La réalité semble enjolivée par un habillage cosmétique et les zones d’ombre sont passées sous silence. Lorsque l’auteur du livre retrace son parcours, le propos tend vers une déplaisante hagiographie personnelle. Un discours plus sincère et plus nuancé sur le monde des affaires aurait été préférable, mais sans doute moins à l’avantage de l’auteur.

Au demeurant, la position de Marc Benioff a le mérite de la clarté et de la cohérence. Il souhaite rénover le monde de l’entreprise pour qu’il assume davantage de responsabilités sociales et environnementales. Mais on peut se demander si c’est à l’entreprise de jouer effectivement ce rôle. La récente politisation du secteur privé est peut-être un des symptômes de l’échec du politique à apporter des réponses satisfaisantes.

Ouvrage recensé – Trailblazer. L’entreprise, plateforme incontournable du changement, Paris, Eyrolles, 2020 [2019].