LEGO

Dans les années 1990, convaincue que son produit historique allait mourir, LEGO s'était lancée dans une diversification tous azimuts. Des parcs à thème Legoland coûteux à gérer. Une ligne de vêtements pour enfants. Des montres, des jeux vidéo développés en interne, une gamme de jeux éducatifs, des livres, une incursion dans les figurines d'action. L'idée dominante en interne : LEGO n'était pas une marque de briques, c'était une marque « lifestyle » qui pouvait s'étendre partout où vivait un enfant.

Le problème, c'est que la plupart de ces activités perdaient de l'argent ou en immobilisaient énormément sans rien rapporter. Les parcs engloutissaient des capitaux. Les gammes annexes n'avaient ni le savoir-faire ni les marges du cœur de métier. Et pendant ce temps, la brique elle-même se dégradait, victime d'un autre excès plus discret mais plus toxique encore.

Jørgen Vig Knudstorp était un ancien consultant de McKinsey entré chez LEGO en 2001 pour aider à la stratégie. En 2004, à 35 ans, il devient directeur général — le premier à ne pas porter le nom de la famille fondatrice. La famille lui laisse les mains libres pour une raison simple : il n'y avait plus grand-chose à perdre. Sa première tâche n'était pas d'inventer, mais de couper.

Il a commencé par regarder la vérité en face, chiffre par chiffre. Beaucoup de sets se vendaient à perte. Des pans entiers de l'activité détruisaient de la valeur. La réponse fut une discipline froide. Les parcs Legoland furent cédés à un fonds d'investissement en 2005. Les gammes annexes qui ne rapportaient rien furent abandonnées. Et surtout, le nombre de pièces distinctes fut réduit de moitié, ramené autour de 6 000, en obligeant les concepteurs à réutiliser des éléments existants plutôt qu'à en créer sans cesse.

Le récit dominant, dans les affaires comme ailleurs, célèbre l'expansion. Une entreprise en bonne santé est censée grandir, se diversifier, entrer sur de nouveaux marchés, multiplier les paris. Rester concentrée sur un seul produit passe pour un manque d'ambition, presque une timidité. Le cas LEGO vient contredire cette intuition de plein fouet : ici, c'est l'expansion qui a failli tuer, et le rétrécissement volontaire qui a sauvé.

Ce que l'épisode met en lumière, c'est la différence entre le mouvement et le progrès. LEGO, au bord du gouffre, bougeait beaucoup — nouvelles gammes, nouveaux marchés, nouvelles pièces chaque saison. Toute cette agitation ressemblait à du dynamisme. Elle n'était que de la dispersion. La discipline, au sens où Knudstorp l'a pratiquée, ne consiste pas à faire moins par frilosité, mais à choisir précisément ce qu'on refuse de faire pour pouvoir bien faire le reste. Dire non est une compétence plus rare, et plus difficile, que dire oui.

L'entreprise qui manquait de mourir en 2003 n'a pas été sauvée par un coup de génie ni par un produit miracle. Elle a été sauvée par une série de renoncements : vendre les parcs, abandonner les gammes creuses, diviser par deux le nombre de pièces, remettre la brique au centre et refuser la dispersion qui l'avait grisée. Un travail de soustraction, mené froidement, à rebours de l'instinct qui pousse une organisation en difficulté à multiplier les paris pour se rassurer.