IBM and the PC mistake

Pour le système d'exploitation, IBM se tourne d'abord vers Digital Research, l'éditeur du CP/M, le standard de l'époque. Les négociations tournent court — l'histoire raconte plusieurs versions, du refus de signer un accord de confidentialité à une simple mésentente. IBM se rabat alors sur une petite société qui lui fournissait déjà un langage de programmation, le BASIC : Microsoft, dirigée par un certain Bill Gates, alors âgé d'à peine vingt-cinq ans.

Or Microsoft n'a pas de système d'exploitation à vendre. Gates fait un truc que peu auraient osé : il en achète un. Pour environ 50 000 dollars, il acquiert auprès d'une boîte voisine un logiciel appelé QDOS — pour Quick and Dirty Operating System, le système vite fait et pas très propre — qu'il retravaille et rebaptise MS-DOS. Il le livre à IBM, qui le commercialise sous le nom de PC-DOS.

L'architecture ouverte se retourne vite contre son inventeur. Puisque les spécifications sont publiques et que les composants s'achètent sur étagère — un processeur Intel, quelques puces standard —, n'importe quel fabricant peut assembler une machine qui ressemble à s'y méprendre à un PC IBM. Le seul verrou, c'est un petit morceau de code interne, le BIOS, propriété d'IBM. Une entreprise texane du nom de Compaq le contourne légalement en 1982 par une méthode dite de la salle blanche : des ingénieurs qui n'ont jamais vu le code d'IBM en reconstruisent une version équivalente à partir du seul comportement observé.

La brèche est ouverte. Compaq sort en 1983 une machine cent pour cent compatible, capable de faire tourner exactement les mêmes programmes que l'original. Et pour la faire tourner, il lui suffit d'acheter le système d'exploitation à Microsoft — qui a parfaitement le droit de le lui vendre. La clause de non-exclusivité, jugée insignifiante deux ans plus tôt, devient la porte grande ouverte par laquelle toute une industrie s'engouffre.

L'erreur d'IBM n'est pas d'avoir sous-traité. Sous-traiter est banal, souvent sain — une entreprise ne peut pas tout fabriquer, et acheter dehors ce que d'autres font mieux est une bonne discipline. L'erreur est d'avoir sous-traité en croyant céder l'accessoire alors qu'elle cédait l'essentiel. IBM raisonnait comme un fabricant de matériel : la valeur, c'était la machine, l'objet lourd et cher qu'on posait sur le bureau. Le logiciel n'était qu'un lubrifiant pour faire tourner le tout.

Or dans un système technique, la pièce qui commande n'est presque jamais la plus visible. Le boîtier, le clavier, le processeur — tout ça se remplace, se copie, se fabrique moins cher ailleurs. Ce qui ne se remplace pas, c'est la couche sur laquelle tout le reste doit venir se brancher. Le système d'exploitation était cette couche : le point de rencontre obligé entre les programmes que les gens veulent utiliser et le matériel qui les exécute. Qui possède ce point de rencontre tient tout ce qui passe par lui. IBM l'a donné pour presque rien.

IBM a fait exactement ce qu'il fallait pour gagner à court terme : aller vite, acheter dehors, ouvrir l'architecture pour créer un marché. Et c'est précisément cette réussite qui a contenu sa défaite. La machine a triomphé, le standard s'est imposé, l'industrie du PC est née — mais elle est née autour d'une couche de contrôle qui appartenait à quelqu'un d'autre. Le géant a construit l'autoroute et laissé le péage à ses fournisseurs. Il a mis vingt ans à s'en retirer, sans jamais réussir à reprendre le point de contrôle qu'il avait cédé en une signature.