Your strategy needs a strategy

Pour trier, les auteurs proposent une grille bâtie sur trois questions simples posées à propos de son environnement. Peut-on le prévoir ? Peut-on le remodeler soi-même, ou faut-il s'y adapter ? Est-il assez clément pour qu'on ait le loisir de choisir, ou tellement hostile qu'il faut d'abord survivre ? En croisant ces axes, ils dégagent cinq environnements, chacun appelant une posture stratégique distincte.

Premier cas, l'environnement classique : prévisible mais non malléable. On y gagne par l'analyse, la position et l'échelle — c'est le terrain de Porter, celui des industries matures. Deuxième cas, l'environnement adaptatif : imprévisible et non malléable. Impossible d'y planifier, car tout bouge trop vite ; on gagne en expérimentant sans cesse, en lançant beaucoup de tentatives, en gardant celles qui marchent et en tuant vite les autres. La mode rapide, certaines plateformes technologiques vivent là.

La grille serait un simple exercice de classement si les auteurs s'arrêtaient là. Leur apport le plus concret vient d'ailleurs : ils montrent pourquoi, même en connaissant les cinq environnements, les dirigeants se trompent d'approche avec une régularité déconcertante. La raison n'est pas l'ignorance. C'est le succès passé. On rejoue le coup qui a marché, parce qu'il a marché, et on l'applique à un terrain qui a changé sans qu'on l'ait remarqué.

Le premier biais est celui de la familiarité. Un dirigeant est bon dans une approche — celle qui l'a fait monter — et il la voit partout. Le planificateur planifie même dans le chaos ; l'expérimentateur multiplie les tests même quand un pari franc serait plus juste. Chacun regarde le nouvel environnement à travers la lentille de son ancien succès et lit le terrain de manière à confirmer la méthode qu'il maîtrise déjà. Le second biais est l'inertie de l'organisation elle-même, dont les processus, les indicateurs et les primes ont été calibrés pour un environnement donné et résistent au changement de logique.

Vu de loin, le livre déplace quelque chose de plus profond que le choix d'une méthode. Il conteste l'idée que diriger consiste à posséder une vision et à la déployer. Dans le modèle qu'il propose, la première compétence du dirigeant n'est pas d'avoir une réponse, mais de savoir lire une question : dans quel environnement suis-je vraiment ? La stratégie cesse d'être un contenu qu'on applique pour devenir un diagnostic qu'on refait en permanence. C'est un renversement de posture avant d'être une grille.

Ce renversement rejoint une intuition ancienne, qu'on retrouve chez les théoriciens de l'organisation depuis longtemps : il n'y a pas de bonne manière universelle de gérer, seulement des manières ajustées à un contexte. Reeves et ses co-auteurs donnent à cette intuition une forme opérationnelle et, surtout, ils y ajoutent le mouvement. Le contexte n'est pas donné une fois pour toutes ; il se transforme, et une bonne organisation est celle qui sait sentir ce changement avant qu'il ne la punisse. La stratégie ressemble alors moins à un plan qu'à un métabolisme — une capacité à digérer des situations changeantes plutôt qu'à en imposer une lecture.

On revient au dirigeant du début, celui qui redéployait le plan qui l'avait fait réussir. Reeves, Haanaes et Sinha ne lui reprochent pas d'avoir eu une bonne stratégie. Ils lui reprochent de croire qu'une bonne stratégie l'est partout. Leur livre tient dans ce déplacement : avant de demander quelle est la meilleure façon de gagner, il faut demander sur quel terrain on joue — prévisible ou incertain, malléable ou subi, clément ou hostile — parce que la réponse à la première question dépend entièrement de la seconde.