The hp way

Le cœur du HP Way tient dans un pari simple : les gens compétents veulent bien faire leur travail, et le rôle du management est de leur en donner les moyens, pas de les surveiller. Packard raconte une anecdote qu'il tient pour fondatrice. Un week-end, il trouve fermé à clé le magasin où l'entreprise range ses composants et ses instruments. Il fait sauter le cadenas et laisse un mot : le magasin restera ouvert. Le message n'est pas sur les stocks — c'est que HP fait confiance à ses ingénieurs pour emprunter du matériel, y compris chez eux, parce qu'un ingénieur qui bricole le week-end travaille au fond pour l'entreprise.

Cette confiance se traduit en dispositifs concrets. HP adopte tôt l'horaire flexible, une nouveauté à l'époque, en partant du principe qu'un adulte responsable sait quand il est le plus efficace. L'entreprise refuse longtemps de pointer les heures. Elle pratique ce que Packard appelle le management by walking around : les dirigeants ne restent pas dans leur bureau, ils circulent, discutent, écoutent les problèmes là où ils naissent. L'idée est qu'on dirige mieux en étant présent qu'en lisant des rapports.

Là où beaucoup de dirigeants placeraient le rendement pour l'actionnaire au sommet, Packard le déplace vers le bas. Il ne méprise pas le profit — au contraire, il en fait une condition de survie non négociable. Une entreprise qui ne gagne pas d'argent finit par trahir tout le monde : ses clients, ses salariés, la collectivité. Mais le profit, chez lui, n'est jamais le but. C'est le carburant qui permet de continuer à faire des choses utiles et de croître par ses propres moyens plutôt que par la dette.

Cette conviction structure les fameux objectifs corporate que HP rédige au début des années 1960 — une liste qui commence par le profit, non par vanité mais parce que rien d'autre n'est possible sans lui, puis enchaîne sur les clients, les domaines d'activité, la croissance, les gens, le management et la responsabilité envers la société. L'ordre est délibéré : chaque objectif dépend du précédent. Le profit sert la mission, la mission sert les clients, et les clients ne restent que si le produit tient vraiment ses promesses.

Au fond, le HP Way est un pari sur l'intelligence des gens qui font le travail. Toute la doctrine de Packard découle de là : si l'on croit que l'ingénieur au bout du couloir en sait plus long que le siège sur son propre problème, alors il faut lui laisser des moyens, un horaire souple, un accès libre au matériel, une part des bénéfices et un objectif clair plutôt qu'un ordre détaillé. La gestion cesse d'être un dispositif de surveillance pour devenir un dispositif de libération. C'est un choix moral autant qu'économique, et Packard ne prétend pas qu'il soit facile.

Ce pari a une condition rarement dite : il suppose que ceux qui dirigent connaissent le métier de l'intérieur. Packard et Hewlett étaient ingénieurs. Ils pouvaient faire confiance parce qu'ils comprenaient ce à quoi ils faisaient confiance, et repérer d'un coup d'œil le travail sérieux du bluff. Une doctrine de la confiance tient tant que ceux qui l'accordent savent de quoi ils parlent. Dès que la distance grandit entre la direction et l'atelier, la confiance devient soit de l'aveuglement, soit un slogan qu'on affiche sans y croire.

The HP Way ne se résume pas à des avantages sociaux ou à un style de management sympathique. C'est une position sur ce qu'est une entreprise : une communauté d'ingénieurs qu'on paye pour faire des choses utiles, où le profit finance la mission, où le partage suit la création de valeur, et où la confiance précède le contrôle parce qu'elle rapporte davantage. Packard a tenu cette ligne assez longtemps pour qu'elle devienne un modèle observé de près dans toute la Silicon Valley naissante, et copié inégalement ailleurs.