Machine platform crowd

Inverser la charge de la preuve, ça ne veut pas dire débrancher le jugement humain. McAfee et Brynjolfsson insistent : la machine reste médiocre dès qu'on sort du terrain balisé. Elle a besoin de données abondantes, de problèmes bien définis, d'objectifs mesurables. Face à une situation inédite, une valeur en jeu, un contexte qu'aucun jeu de données n'a vu passer, elle n'a rien à dire. Le bon partage n'est donc pas humain contre machine, mais chacun là où il excède l'autre.

Les auteurs racontent comment les organisations qui réussissent redessinent ce partage. Elles laissent l'algorithme prendre la première décision — celle qui se répète des milliers de fois, celle où la régularité paie —, et elles remontent l'humain d'un cran : non plus décideur au cas par cas, mais concepteur du système, arbitre des exceptions, gardien des objectifs. On ne demande plus au radiologue de repérer chaque nodule, tâche où la machine devient imbattable ; on lui demande d'interpréter, de relier, de parler au patient, de décider ce qui compte.

La deuxième bascule ne touche plus la décision mais le produit lui-même. Pendant tout le XXe siècle, une entreprise créait de la valeur en fabriquant quelque chose : un bien, un service, qu'elle vendait à un client. Le numérique fait surgir une autre forme, la plateforme, dont la valeur ne vient pas de ce qu'elle produit mais des liens qu'elle organise entre des groupes qui ont besoin les uns des autres. Uber ne possède pas de voitures, Airbnb pas de chambres, l'App Store pas d'applications. Ils orchestrent la rencontre.

McAfee et Brynjolfsson expliquent pourquoi ce modèle est devenu si dévastateur, si vite. Le bien numérique a des propriétés que le bien physique n'a jamais eues : on peut le copier à coût quasi nul, le diffuser instantanément, le combiner à l'infini. Une chanson, une carte, un cours coûtent cher à produire une première fois, puis presque rien à livrer un million de fois de plus. Sur ce terrain, celui qui atteint la masse critique voit ses coûts s'effondrer pendant que ses concurrents restent chargés du poids de l'ancien monde.

Reste la troisième bascule, celle du savoir. Le XXe siècle avait construit sa confiance dans le « cœur » : l'expert interne, le département R&D, la connaissance accumulée et protégée à l'intérieur des murs de l'organisation. On savait qui savait, et on gardait ce savoir précieusement. McAfee et Brynjolfsson opposent à ce cœur la foule — cette masse dispersée d'individus connectés qui, ensemble, détient et produit une quantité de compétence qu'aucune entreprise ne peut égaler.

Leurs exemples frappent parce qu'ils renversent l'intuition. Wikipédia, écrite par des inconnus, a rendu l'Encyclopædia Britannica obsolète. Des logiciels libres, bâtis par des contributeurs bénévoles éparpillés, font tourner une part immense d'internet. Des entreprises qui butaient sur un problème depuis des années l'ont résolu en le lançant à une foule d'amateurs, dont l'un, venu d'un tout autre domaine, apportait l'angle qui manquait. Le cœur voyait le problème avec ses lunettes ; la foule le voyait avec mille lunettes différentes.

Le coup 37 d'AlphaGo n'annonçait pas la fin de l'humain, mais un changement de rôle. Machine, plateforme, foule : trois équilibres que McAfee et Brynjolfsson voient basculer en même temps, et qui partagent un mouvement commun — le centre de gravité glisse de l'intérieur vers l'extérieur, de l'expert vers l'algorithme, du produit vers l'infrastructure, du cœur vers la multitude. Leur livre ne dit pas qu'il faut suivre le mouvement aveuglément. Il dit que les vieux réflexes — faire confiance à l'intuition, protéger son produit, garder le savoir dedans — ne sont plus des repères sûrs, et deviennent souvent des pièges.