Liberté & Cie

Au démarrage de la révolution industrielle à la fin XVIIIe siècle, la multiplication des usines eut pour conséquence le recrutement massif d’une main-d’œuvre naturellement et historiquement non préparée. Pour la première fois dans l’histoire de l’humanité, une part de la population allait passer du travail des champs au travail en manufacture.

En d’autres termes, des paysans, habitués à décider de façon libre et autonome comment gérer leurs récoltes allaient devoir exécuter leurs tâches sur les consignes de contremaîtres. Une autre population allait quitter son métier d’artisan pour travailler en usine, c’est-à-dire cesser de suivre son propre rythme créatif, pour effectuer des gestes répétitifs sans maîtriser la fabrication d’un objet du début à la fin.

Il est resté de cette époque, pourtant révolue, une idée reçue concernant les travailleurs. Comme si l’inconscient collectif des dirigeants avait conservé confusément la conviction que le travailleur est paresseux, risque de se montrer incompétent pour ne pas dire assez mauvais s’il n’obéit pas à des directives strictes.

Personne n’oserait affirmer cela aujourd’hui, mais, sans consciemment faire le lien avec les résidus de cette vieille mémoire, les managers modernes ont continué à mettre en place des procédures, des contrôles, des systèmes d’encadrement du travail comme si le salarié était incapable de se prendre en charge de façon autonome. Les travailleurs d’aujourd’hui sont formés, donc professionnels. Il est impossible qu’un cadre puisse détenir précisément les compétences de plus en plus pointues de chaque membre de son équipe.

Son rôle ne devrait plus être de montrer aux hommes comment faire leur travail ni de vérifier s’il est bien fait. Le cadre est supposé effectuer une mission de plus forte valeur ajoutée en réfléchissant à la stratégie de son entreprise pour augmenter le nombre de clients ou optimiser la qualité des produits manufacturés par son équipe. Et pourtant, il reste de nombreux vestiges de procédures d’un autre temps dans de nombreuses entreprises contemporaines. Quand Jean-François Zobrist a pris la direction, en 1983, de la fonderie FAVI, à Hallencourt dans la Somme, il a découvert à quel point les anciennes habitudes contre-productives avaient la vie dure. Il raconte l’une de ses premières rencontres avec un opérateur qui attendait l’ouverture d’un guichet pour changer ses gants.

Il y a plus qu’une simple différence de méthode entre le « comment » faire les choses et le « pourquoi » faire les choses. Le « comment » représente un lien de subordination, de dépendance qui fait de celui qui obéit, un simple exécutant. Le « pourquoi », non seulement donne le sens de l’action, mais il accorde de l’importance à celui qui agit. Ce dernier participe à la réalisation de quelque chose et il le sait. Le partisan du « comment » peut toujours prétendre que c’est aussi le cas pour chacun de ses opérateurs. Peut-être même lui tient-il un discours en ce sens à chaque grande réunion en lui disant qu’il fait partie des rouages indispensables sans lesquels l’entreprise ne tournerait pas.

Et pourtant, dans le monde du « comment », les opérateurs ont l’impression d’être là pour faire leurs « heures » puisque soumis à la pointeuse, alors qu’en réalité ils sont là pour fabriquer des pièces parfois très techniques qui sont importantes pour le client destinataire. Dans le « comment » l’opérateur est un élément qui se sent utilisé pour gagner de l’argent, c’est l’idée qu’il s’en fait puisqu’il est juste rémunéré pour obéir à des consignes. Dans un système de « comment » le salarié doit obéir à des procédures, travailler de telle ou telle manière sans réfléchir à autre chose qu’à bien respecter le « process » et peu importe son avis, voire son idée qu’en installant telle machine différemment il gagnerait du temps ou du confort et la pièce qu’il fabrique serait mieux finie.

Dans les entreprises libérées, il y a rarement une place de parking réservée à la direction, de même que le bureau du dirigeant n’est pas plus grand ni confortable que ceux des salariés. Le principe est de considérer chacun comme un égal. Chacun est traité comme un individu libre et compétent, capable de prendre des responsabilités en toute indépendance et bénéficie de considération et d’écoute. Chacun a le contrôle de ses propres tâches. La compétence est plus importante que le poste ou le titre.

Les salariés des entreprises libérées reconnaissent le besoin d’une organisation, ils ne rejettent pas la hiérarchie. Ils estiment simplement qu’ils doivent être libres de pouvoir s’autodiriger. Le rôle du manager ou du directeur est de les écouter et de leur fournir tous les moyens et les conditions pour qu’ils puissent réaliser leur tâche de la meilleure manière. Bob Davids, entrepreneur et spécialiste du leadership, considère que les cadres ont souvent un problème d’ego, qu’ils se perçoivent comme meilleurs que les autres si bien qu’ils ont besoin d’être mis sur un piédestal. Pour lui la qualité indispensable d’un leader est de « savoir se subordonner à ses salariés » (p. 135) « Pas seulement les écouter, mais aussi « passer le balai » comme il lui est arrivé de le faire réellement à un moment où toute son équipe était occupée à des tâches importantes. » Dans une entreprise libérée, les cadres sont là pour organiser l’environnement propice au succès de l’entreprise et donner les moyens aux hommes de participer activement à cette réussite.

L’état d’esprit qui anime le dirigeant d’une entreprise libérée est justement celui de partir de l’idée que les salariés sont égaux, qu’ils n’ont aucune raison de ne pas être bons ou honnêtes, qu’ils sont compétents et connaissent parfaitement leur travail. Une fois que les barrières de la méfiance et du manque de confiance sont tombées, il n’est plus utile de perdre son temps à vérifier ou à contrôler des salariés qui sont tout à fait matures. C’est l’un des postulats de l’entreprise libérée : la confiance. Les managers considèrent leurs salariés comme leurs égaux, des êtres intelligents, compétents, responsables et parfaitement dignes de confiance. C’est cette responsabilisation adulte qui protège l’entreprise libérée de l’anarchie. Le salarié est libre et autonome, il est aussi responsable.

À partir du moment où un individu travaille au poste qui lui convient, où il a obtenu le matériel et les moyens qu’il a demandés, où ses idées sont entendues et valorisées, où il peut librement échanger avec ses collègues et avec la direction, il va naturellement vouloir réussir sa mission. C’est là que le rôle du dirigeant prend toute son importance. Il faut qu’il explique clairement sa vision pour l’entreprise à toute son équipe.

Transmettre explicitement sa vision pour son entreprise en étant capable de laisser les équipes trouver par elles-mêmes le chemin pour y parvenir, c’est la particularité du dirigeant d’une entreprise libérée.

Miser sur les hommes en faisant toujours de son mieux pour les traiter d’égal à égal avec la conviction sincère de leur capacité et de leur compétence. Il y a un véritable engagement sincère à vouloir le bonheur et l’épanouissement des salariés. Cela demande des qualités humaines assez rares pour pouvoir affirmer que tous les dirigeants, aussi motivés soient-ils ne sont pas capables de libérer leur entreprise.

Tous les travailleurs devraient lire ce livre. Les dirigeants ou ceux qui souhaitent le devenir y trouveront une base de réflexion d’une rare profondeur. Les cadres trouveront rafraîchissant de ne pas entendre parler de benchmarking, d’objectifs ou de techniques de management.

Ouvrage recensé – Liberté & Cie, Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises, Flammarion, coll. « Champs », 2016.