L’effet volant

L’image du « volant » développée par Jim Collins reprend celle de l’engin directionnel que l’on fait tourner pour aller là où l’on veut pour désigner un cercle vertueux d’actions et d’innovations. Ces dernières sont censées peu à peu conduire l’entreprise à un succès de plus en plus grand. Le volant oscille entre deux principes : celui d’énergie (insufflée par ses sous-composantes) et d’inertie (une fois le mouvement lancé, il se reproduit et s’enrichit indéfiniment). Jim Collins donne plusieurs exemples d’organisations à succès, ayant suivi ce modèle du « volant ».

Il commence par les grandes entreprises, et en particulier par l’une des plus puissantes du monde : Amazon. Le volant de la firme de Jeff Bezos est le suivant : abaisser les prix sur des offres plus nombreuses – recevoir plus de visites de clients – attirer des vendeurs tiers – agrandir les magasins, élargir la distribution – accroître les recettes par rapport aux coûts fixes – abaisser les prix sur des offres plus nombreuses, etc. Chez Intel comme chez Amazon, le volant sous-jacent a été le moteur de la croissance. Son architecture de volant initiale (fondeur de puces électroniques) a propulsé Intel vers l’excellence pendant plus de trente ans.

Jim Collins présente le processus en sept étapes élaboré dans son laboratoire de management pour permettre à des organisations de tous ordres de s’emparer de leur propre volant : dresser une liste de succès significatifs et reproductibles remportés par son entreprise, puis une liste d’échecs et de déceptions ; comparer les succès aux déceptions et se demander quels enseignements il est possible de tirer de ceux-ci sur les composantes possibles de son volant ; avec les composantes détectées (quatre à six maximum), dessiner le volant.

Où commence-t-il – quel est le sommet de la boucle ? Que se passe-t-il après ? Et ensuite ? Il faut pouvoir expliquer pourquoi chaque composante fait suite à la précédente et comment la boucle se referme sur elle-même pour accélérer le mouvement. Le volant doit se limiter à six composantes au maximum.

Avoir un volant qui tient la route, c’est bien, mais le faire accélérer, l’élargir, c’est mieux. S’il est correctement conçu et exécuté, le volant suscite à la fois la continuité et le changement. D’une part, il appartient aux dirigeants de le conserver assez longtemps pour bénéficier à plein de son effet cumulatif. D’autre part, de sans cesse renouveler et améliorer chacune des composantes pour qu’il continue à tourner.

Toute grande organisation en vient à faire tourner de multiples sous-volants, chacun ayant ses propres spécificités. Pour autant, pour parvenir à acquérir un maximum d’élan, tous doivent obéir à une même logique sous-jacente, clairement s’inscrire dans le tout et y contribuer.

L’auteur rappelle l’étude menée dans son livre Le choix de l’excellence, comparant de petites entreprises dynamiques devenues ultra performantes avec une autre série d’entreprises ayant décliné, dans le même contexte. Constatation : les deux faisaient de gros paris. Mais les plus talentueuses avaient tendance à faire ces paris APRES avoir empiriquement validé leurs chances de succès, alors que les moins prospères tendaient à faire leurs paris AVANT validation. Jim Collins illustre son propos par l’exemple d’une clinique de Cleveland. L’établissement a démarré avec les bonnes personnes, dans une culture favorisant le ressenti des patients.

Quand un volant s’arrête ou reste bloqué, deux explications sont possibles. Soit c’est parce qu’on ne parvient pas à en faire fonctionner toutes les sous-composantes individuelles, par ailleurs pertinentes. Soit parce que le volant ne correspond plus à la réalité et implique des changements importants. Sur une longue période (plusieurs décennies), un volant devra sans doute évoluer sensiblement. Il faudra peut-être remplacer des composantes, en ajuster, en modifier, rétrécir ou élargir le champ de l’une d’elles…

Ainsi, confrontée à un vol de fichiers, une entreprise dont le modèle économique repose sur la collecte des données personnelles doit insérer à son volant une composante de protection de la vie privée, sous peine de risquer l’effondrement. « Mais si l’on est obligé de modifier en permanence les composantes du volant, c’est sans doute que celui-ci était mal conçu au départ », estime l’auteur.

Le schéma de la réussite comporte quatre stades élémentaires. Primo, un personnel discipliné. Les dirigeants les plus performants font montre d’un cocktail d’humilité personnelle et de volonté indomptable. Leur ambition porte d’abord sur la cause : sinon, ils sont souvent discrets, calmes et réservés, voire timides. Leur force ? Ils pensent d’abord qui embaucher (les bonnes personnes), avant quoi faire. Secundo, une pensée disciplinée.

Les grands bâtisseurs ont su se libérer de la « tyrannie du OU » (idée que les choses doivent être A ou B, mais pas les deux à la fois) et trouvent un moyen d’avoir à la fois A ET B. Exemples : ils cumulent créativité ET discipline, liberté ET responsabilité, continuité ET changement…

Troisième stade de la réussite : une action disciplinée. On ne construit pas une entreprise excellente d’un seul coup, sur une action décisive isolée, un unique grand programme, une innovation irrésistible, un coup de chance. Le processus relève plutôt d’un effort inlassable sur un volant pesant, en accumulant de l’énergie jusqu’à un point décisif, et au-delà. La discipline est la ligne de démarcation universelle entre excellents et médiocres selon l’auteur. « La seule forme de discipline légitime est l’autodiscipline : le fait de posséder la volonté de faire le nécessaire pour parvenir à un résultat excellent », précise Jim Collins. La discipline supprime la nécessité de hiérarchie, de bureaucratie, de contrôles excessifs. Allier discipline et éthique d’entrepreneuriat, en particulier, promet des résultats excellents.

Les entreprises les plus performantes ont fait le choix d'un concept simple structurant leur activité, guidées par la détermination sans faille de leurs dirigeants à mettre en œuvre ce concept. Une stratégie qui repose sur une discipline de fer, d'abord appliquée au sommet de la hiérarchie.

Un livre clair et didactique, qui met en lumière un concept, l’effet volant, qui paraît plus d’actualité que jamais. Tant il est vrai que les entreprises ayant le mieux réussi leur transformation digitale (Intel) ou devenues prescriptrices mondiales (Amazon, Apple) ont toutes en commun d’avoir parfaitement intégré la logique du cercle vertueux qui est le leur, et de concentrer leurs efforts pour que celui-ci perdure. Les limites de l’ouvrage n’en sont néanmoins pas moins nombreuses. La première : Jim Collins reprend essentiellement, parfois en les survolant, des concepts (sur les leviers de la réussite, ou au contraire des échecs des entreprises) développés dans ses précédents livres. Les redites sont fréquentes, et la traduction française assez pauvre.

Ouvrage recensé – Jim Collins, L’effet volant, Montreuil, Pearson France, 2020

Du même auteur – De la performance à l'excellence : Devenir une entreprise leader, Montreuil, Pearson France, 2013. – Ces géants qui s'effondrent : Pourquoi certaines entreprises déclinent quand d'autres résistent, Montreuil, Pearson France, 2010.