Insane mode

Après le Roadster vient la Model S, une berline haut de gamme lancée en 2012, puis le Model X, un SUV. Deux voitures encore chères, mais plus accessibles que le jouet initial, et surtout produites en plus grand nombre. McKenzie montre que ces modèles ne sont pas des fins en soi : ils sont les barreaux d'une échelle qui descend. Chaque étape doit financer et rendre crédible la suivante, jusqu'à la voiture qui compte vraiment dans le plan d'origine, celle du million d'exemplaires.

La Model S fait plus que vendre. Elle change la perception de ce qu'est une voiture. Écran central géant, mises à jour logicielles à distance qui améliorent la voiture après l'achat, accélération brutale rangée sous un mode que Tesla baptise justement « insane ». La presse spécialisée, longtemps sceptique, lui décerne des notes qu'aucune électrique n'avait obtenues. Pour McKenzie, ce basculement d'image est stratégique : il installe la marque comme désirable au moment précis où elle s'apprête à viser le grand public.

McKenzie consacre le cœur de son propos à ce moment où Tesla cesse d'être une entreprise de voitures pour devenir une entreprise d'usines. Fabriquer la Model 3 en masse suppose deux chantiers colossaux. D'abord la Gigafactory du Nevada, immense usine de batteries montée avec Panasonic, censée faire chuter le coût de la cellule par les économies d'échelle, puisque la batterie reste le poste le plus lourd d'une électrique. Ensuite la ligne d'assemblage de Fremont, qu'il faut pousser à une cadence jamais atteinte par l'entreprise.

C'est là qu'intervient ce que la presse a appelé le « production hell », l'enfer de la production. Tesla avait parié sur une usine ultra-automatisée, bardée de robots, censée fabriquer les voitures presque sans humains. Le pari échoue en partie. Les robots se révèlent moins souples et plus capricieux que des ouvriers, certaines chaînes doivent être démontées, une ligne d'assemblage improvisée finit même sous une tente dressée sur le parking. L'entreprise brûle son argent à une vitesse qui l'amène, une fois de plus, au bord du gouffre.

Si Insane mode dépasse la simple chronique d'entreprise, c'est parce que McKenzie lit Tesla comme un révélateur. Pendant des décennies, les grands constructeurs ont produit des électriques du bout des lèvres, des voitures conçues pour cocher une case réglementaire, sans ambition commerciale réelle. Le message implicite était que le marché n'existait pas. Tesla a fait le pari inverse, et ce pari portait moins sur la technologie que sur la volonté : celle de traiter l'électrique comme le produit central d'une entreprise, pas comme un supplément d'âme.

Ce déplacement change la nature de la compétition. Tant que le terrain était la voiture elle-même, les géants pouvaient dormir : ils savaient dessiner et vendre des automobiles mieux que quiconque. En déplaçant l'enjeu vers la capacité à produire en masse des batteries et des véhicules électriques, Tesla les a pris à revers sur un terrain qu'ils n'avaient jamais labouré. McKenzie note que les constructeurs chinois, soutenus par leur État, ont compris ce basculement plus vite que les Européens ou les Américains, et se sont mis à bâtir des capacités de fabrication à une échelle vertigineuse.

Le fil qu'on peut suivre du Roadster à la Model 3, c'est celui d'un plan tenu contre vents et marées : entrer par le luxe, descendre en gamme, financer chaque étape par la précédente, et se cogner à chaque fois plus fort au même mur, celui de la fabrication. McKenzie raconte moins un patron qu'une thèse industrielle mise à l'épreuve, et cette thèse tient en une phrase : la voiture électrique ne serait crédible que le jour où quelqu'un saurait la produire par millions, à un prix acceptable, sans se ruiner.