Good profit

Reste à traduire le principe en méthode. Koch a passé les années 1960 et 1970 à hériter puis transformer l'entreprise familiale, et il en a tiré un système qu'il nomme Market-Based Management. L'idée fondatrice : reproduire à l'intérieur d'une organisation les mécanismes qui rendent une économie de marché efficace. Une société, dit-il, est une petite économie fermée ; si elle fonctionne comme une bureaucratie centralisée, elle produira les mêmes lourdeurs qu'un État planificateur.

La méthode s'articule autour de cinq dimensions qu'il refuse de traiter comme une checklist. La première est la vision : savoir où l'entreprise peut créer le plus de valeur, et accepter d'y renoncer là où d'autres feront mieux. La deuxième est la vertu et les talents — recruter d'abord sur le caractère, l'intégrité et le respect des principes, avant les compétences, parce qu'un talent sans valeurs abîme l'organisation plus vite qu'il ne l'enrichit.

Le mot que Koch emprunte le plus volontiers à l'économie est celui de Schumpeter : la destruction créatrice. Une économie progresse parce que le nouveau tue l'ancien, parce que des produits meilleurs éliminent des produits dépassés, quitte à détruire au passage des emplois, des usines et des fortunes établies. La plupart des dirigeants acceptent ce principe pour les autres et le refusent pour eux-mêmes. Koch en fait une discipline interne.

Concrètement, cela veut dire traquer sans relâche ses propres activités qui ne créent plus assez de valeur, même quand elles sont rentables à court terme, même quand elles font partie de l'histoire de la maison. Il raconte avoir vendu, fermé ou abandonné quantité de lignes de produits parce qu'elles ne tenaient plus la comparaison, et avoir parfois racheté des concurrents non pour les absorber tels quels mais pour appliquer chez eux une gestion plus exigeante. L'entreprise doit se cannibaliser avant qu'un rival ne le fasse.

Il y a dans Good profit une tension que le livre affronte sans la résoudre tout à fait, et c'est peut-être ce qu'il dit de plus intéressant sur le capitalisme contemporain. Koch dénonce avec constance le corporate welfare, cet ensemble de subventions, de protections et de faveurs par lequel les grandes entreprises se font grassement financer par l'État tout en célébrant le libre marché. Il y voit la principale corruption du système : non pas trop de marché, mais trop peu, faussé par ceux qui préfèrent lobbyer plutôt qu'innover.

Sa position théorique est nette. Un profit mérité par la valeur créée renforce la société ; un profit capté par le lobbying l'appauvrit et, à terme, fragilise l'entreprise elle-même en la rendant dépendante d'une protection réversible. Il va jusqu'à réclamer la suppression des subventions dont ses propres activités bénéficient, y compris quand cela lui coûterait — argument qu'il présente comme la preuve de sa cohérence.

On attendait un traité d'influence, on lit un manuel de gestion appuyé sur une conviction simple : le seul profit qui tienne dans la durée est celui qu'on a mérité en servant quelqu'un mieux qu'un autre. De cette conviction, Koch tire un système entier — reproduire le marché à l'intérieur de l'entreprise, faire remonter la connaissance, confier les décisions à ceux qui savent, se détruire soi-même avant qu'un rival ne s'en charge. La cohérence intellectuelle est réelle, et la doctrine a fait tourner un conglomérat pendant cinquante ans.