From values to action

Le deuxième principe, Kraemer l'appelle balance, l'équilibre, mais il faut préciser ce qu'il met dedans. Il ne s'agit pas d'équilibre vie pro-vie perso, même s'il en parle. Il s'agit surtout d'équilibre intellectuel : la capacité à voir une situation sous plusieurs angles avant de conclure. Un dirigeant qui n'a qu'une grille de lecture — la sienne — se prive de tout ce qui la contredit, et fonce dans le mur avec assurance.

Cet équilibre suppose une qualité que Kraemer valorise énormément et qu'on associe rarement au pouvoir : la capacité à dire « je ne sais pas ». Dans beaucoup d'organisations, avouer une ignorance ressemble à un aveu de faiblesse, surtout pour celui qui est censé avoir les réponses. Kraemer inverse la charge. Le dirigeant qui reconnaît les limites de son savoir ouvre la porte à ceux qui savent mieux que lui sur tel ou tel sujet. Celui qui fait semblant de tout maîtriser la referme, et se retrouve seul à porter des décisions qu'il ne comprend qu'à moitié.

Le troisième principe est la true self-confidence, la vraie confiance en soi. Le mot « vraie » n'est pas décoratif. Kraemer distingue soigneusement la confiance authentique de son imitation la plus courante : l'arrogance. Le dirigeant arrogant a besoin d'avoir raison, d'être le plus intelligent de la salle, de ne jamais montrer de faille. Le dirigeant sûr de lui, au sens de Kraemer, n'a besoin de rien de tout ça — précisément parce qu'il est solide.

La vraie confiance, chez lui, se reconnaît à un signe paradoxal : elle rend humble. Quelqu'un qui sait ce qu'il vaut n'a pas besoin de le prouver en permanence. Il peut reconnaître une erreur sans s'effondrer, féliciter un collaborateur sans se sentir diminué, admettre qu'un autre a eu la meilleure idée. L'arrogance, à l'inverse, est souvent le masque d'une insécurité : on gonfle la poitrine parce qu'on doute au fond. Kraemer, qui a côtoyé beaucoup de dirigeants, note que les plus solides étaient presque toujours les plus discrets sur eux-mêmes.

Le quatrième principe, celui qui donne son titre au livre, est le passage à l'action : genuine humility, l'humilité authentique, doublée de la conviction qu'on peut agir. Kraemer refuse l'idée qu'on devienne dirigeant en obtenant un titre. Pour lui, le leadership n'est pas une position dans un organigramme, c'est une manière d'être qui n'attend pas la promotion pour s'exercer. On peut diriger sans autorité formelle, et on peut occuper un poste de pouvoir sans jamais vraiment diriger.

Ce déplacement a des conséquences profondes. Il sépare le pouvoir, qui vient du titre, et l'influence, qui vient de la personne. Beaucoup de dirigeants s'appuient entièrement sur le premier : ils sont écoutés parce qu'ils sont chefs. Kraemer trouve ça fragile. Le jour où le titre disparaît — départ, rétrogradation, changement d'organisation — il ne reste plus rien. Le dirigeant fondé sur les valeurs, lui, garde son influence parce qu'elle ne dépendait jamais de son fauteuil. Elle tenait à ce qu'il était.

Les quatre principes de Kraemer tiennent finalement sur une tension qu'il ne cherche jamais à dissoudre : celle entre l'ambition et l'humilité. Un dirigeant fondé sur les valeurs veut réussir, viser haut, obtenir des résultats — il ne s'agit pas de renoncer à l'ambition. Mais il porte cette ambition avec une lucidité constante sur ses propres limites, sur ce qu'il doit aux autres, sur le fait qu'il peut se tromper. Ni l'ambition sans humilité, qui produit l'arrogance et l'aveuglement, ni l'humilité sans ambition, qui produit l'effacement. L'équilibre entre les deux, c'est tout le livre.