Facebook

Grandir en nombre d'inscrits ne suffit pas ; il faut de l'argent. L'arrivée de Sheryl Sandberg, débauchée de Google en 2008, marque le tournant. Elle apporte ce qui manquait à l'entreprise : un modèle économique. Ce sera la publicité ciblée. Facebook connaît l'âge, la ville, les centres d'intérêt, les amis, les pages aimées de chacun. Cette connaissance intime devient un actif : les annonceurs paient pour toucher exactement le public qu'ils visent. Plus les gens partagent, plus le ciblage s'affine, plus la publicité rapporte.

Levy décrit alors une logique qui se boucle sur elle-même. Le produit doit maximiser le temps passé et les données livrées, parce que c'est de là que vient le revenu. Chaque décision de design — les notifications, le bouton « J'aime » apparu en 2009, l'ordre des publications — est arbitrée à l'aune de l'engagement. On ne demande pas si une fonctionnalité rend les gens plus heureux, on demande si elle les fait rester.

Le scandale qui éclate en mars 2018 ne vient pas d'un piratage. Il vient du fonctionnement normal de Facebook. Vers 2013, un chercheur, Aleksandr Kogan, propose une petite application de test de personnalité. Quelques centaines de milliers de personnes l'utilisent. Mais les règles de la plateforme à l'époque permettaient à une application de récupérer aussi les données des amis de ses utilisateurs. De ce fait, les informations d'environ quatre-vingt-sept millions de comptes se retrouvent aspirées, sans que la plupart en aient jamais eu conscience.

Ces données atterrissent chez Cambridge Analytica, une société de conseil politique qui promet de dresser des profils psychologiques et de cibler les électeurs avec des messages taillés sur mesure. L'entreprise a travaillé autour de la campagne de Donald Trump en 2016 et du référendum sur le Brexit. L'ampleur réelle de son efficacité reste discutée, mais le principe suffit à provoquer un séisme : les mêmes outils construits pour vendre des baskets pouvaient servir à orienter un scrutin.

Ce que le parcours de Facebook met à nu, selon Levy, c'est que la modération n'est pas un défaut qu'on finira par corriger. C'est une contradiction logée au cœur du modèle. L'entreprise gagne de l'argent en maximisant l'engagement ; or ce qui engage le plus n'est presque jamais l'information calme et vérifiée, mais l'indignation, le clash, la nouvelle qui choque. Demander à Facebook de calmer les esprits, c'est lui demander de saboter le mécanisme même dont il tire ses revenus.

À cela s'ajoute un problème d'échelle que rien n'avait préparé. Trois milliards d'utilisateurs publient dans des centaines de langues, dans des contextes politiques et culturels que personne, à Menlo Park, ne maîtrise. Facebook a embauché des dizaines de milliers de modérateurs, écrit des règles internes longues comme des codes de loi, développé des algorithmes de détection. Rien ne suffit. Chaque décision de laisser ou de retirer une publication mécontente une moitié du public et donne raison à l'autre. En Birmanie, l'entreprise a reconnu tardivement que sa plateforme avait servi de caisse de résonance à des appels à la violence contre les Rohingyas.

De la chambre de Harvard au Conseil de surveillance, le fil est d'une continuité troublante. La même mécanique qui a fait grandir le réseau — livrer aux gens ce qui les retient, mesurer chaque choix à l'aune de l'engagement, avancer vite quitte à casser — a produit à la fois la fortune de l'entreprise et son impasse. Cambridge Analytica n'a pas été un accident de parcours, mais la révélation publique de ce que Facebook était devenu sans jamais l'avoir décidé frontalement.