Execution

L'idée la plus contre-intuitive du livre, c'est que l'exécution ne se délègue pas. Beaucoup de dirigeants pensent que leur rôle est de fixer le cap et d'inspirer, puis de laisser les opérationnels s'occuper du détail. Bossidy, qui a passé sa carrière à redresser des entreprises, dit exactement l'inverse. Le patron doit être dans les tripes de l'entreprise. Pas pour tout micro-gérer, mais pour connaître le terrain, poser les bonnes questions et refuser les réponses vagues.

Il décrit sa propre pratique chez AlliedSignal et Honeywell. Il connaissait les managers de plusieurs niveaux sous lui, il savait quels produits marchaient et lesquels traînaient, il suivait les engagements pris et il rappelait aux gens ce qu'ils avaient promis. Un dirigeant qui exécute est présent d'une manière très concrète : il assiste aux revues, il sonde, il ne se contente pas du résumé lisse qu'on lui prépare. Cette présence n'est pas une intrusion, c'est le cœur du métier.

Le cœur pratique du livre tient en trois processus qui, ensemble, font l'exécution : le processus des personnes, le processus de la stratégie, le processus des opérations. Aucun ne fonctionne seul. Le drame des entreprises qui ratent, disent Bossidy et Charan, c'est de les traiter séparément, comme trois rituels administratifs déconnectés, alors qu'ils doivent constamment se répondre.

Le processus des personnes vient en premier, et ce n'est pas un hasard. Il s'agit d'évaluer les gens avec honnêteté, de repérer ceux qui ont le potentiel, de constituer un vivier de talents, de mettre les bonnes personnes aux bons postes. Bossidy soutient que la plupart des organisations font ça mal : les évaluations sont molles, les mauvais éléments restent parce que virer est inconfortable, et personne ne prépare la relève. Un processus des personnes rigoureux se demande, poste par poste, qui pourra livrer la stratégie de demain.

Si l'on devait retenir une hiérarchie du livre, c'est celle-ci : les gens passent avant la stratégie, et la stratégie avant les opérations. Bossidy y revient sans arrêt, au point que ça finit par ressembler à une obsession. Il affirme que consacrer une part disproportionnée de son temps de dirigeant à choisir et évaluer les gens n'est pas une distraction du vrai travail, c'est le vrai travail. Une entreprise, au fond, n'est qu'un ensemble de personnes qui décident et agissent.

Ce parti pris dit quelque chose de plus large sur la manière dont on valorise le travail dans les organisations. Le prestige va aux stratèges, aux visionnaires, à ceux qui pensent le futur. L'admiration, la couverture des magazines, les gros bonus vont à l'audace conceptuelle. Le suivi, l'évaluation honnête des équipes, la revue trimestrielle un peu fastidieuse, la conversation difficile avec un manager qui ne performe pas : tout ce travail-là est invisible, ingrat, et pourtant c'est lui qui fait la différence entre une entreprise qui livre et une qui promet.

Le pari du livre était osé : écrire deux cents pages sur ce que tout le monde trouvait secondaire, le suivi, l'évaluation des gens, les revues trimestrielles. Bossidy et Charan ont fait de cette matière modeste une discipline à part entière, avec sa logique et ses exigences. L'exécution n'est pas ce qui vient après la stratégie, elle est le lieu où la stratégie devient réelle ou meurt. Et elle vit dans trois processus liés — les personnes, la stratégie, les opérations — qui ne valent rien pris séparément, mais qui, reliés par la franchise et le suivi, font tenir une entreprise debout.