Who says elephants cant dance

La première grande décision de Gerstner est une décision de refus. Contre le consensus, contre le plan hérité, contre Wall Street, il choisit de ne pas démanteler IBM. Le raisonnement, il le fait remonter là encore aux clients. Ceux-ci n'avaient pas besoin de sept fournisseurs indépendants issus d'une même maison. Ils avaient besoin, au contraire, de quelqu'un capable d'assembler des technologies devenues folles de complexité et de les faire fonctionner ensemble. Or c'était précisément la seule chose qu'une entreprise fragmentée ne pourrait plus faire.

Cette intuition renverse tout. Dans un monde où chaque brique — matériel, logiciel, réseau — se banalisait et se vendait au moins-disant, la rareté n'était plus dans les composants. Elle était dans la capacité à les intégrer. La taille d'IBM, qu'on présentait comme son handicap mortel, devenait son atout unique : personne d'autre ne couvrait un champ aussi large ni ne pouvait promettre au client de tout tenir bout à bout. Découper, c'était détruire le seul avantage qui restait.

Le vrai pivot stratégique se joue à la fin des années 1990, quand IBM cesse de se définir par ce qu'elle fabrique pour se définir par ce qu'elle résout. Gerstner parie que l'argent de demain ne viendra plus de la boîte posée sur le bureau, mais du service : conseiller, installer, faire tourner, maintenir, héberger. Une machine, on l'achète une fois. Un système d'information qui marche, on le paie chaque jour. IBM Global Services, l'activité de services, devient le moteur du groupe et finit par en constituer la plus grosse part.

Cette bascule a un nom qui n'existait pas encore vraiment : l'e-business. Au moment où internet se répand dans les entreprises, IBM sent que ses clients ne cherchent pas un site web, mais une façon de faire tourner leur métier à travers le réseau — commander, facturer, gérer les stocks, relier les bureaux du monde entier. Gerstner en fait le récit fédérateur du groupe. Non pas la révolution technologique pour elle-même, mais son application concrète, sérieuse, au travail réel des entreprises.

Le cœur du livre n'est pas la stratégie. C'est cette phrase que Gerstner met des années à formuler : la culture n'est pas un aspect du jeu, elle est le jeu. Il arrive à IBM en pensant que le défi est financier et stratégique, deux terrains qu'il maîtrise. Il découvre que le vrai adversaire est invisible, diffus, logé dans les gestes quotidiens de centaines de milliers de personnes — la façon de tenir une réunion, de répondre à un mail, de traiter un client, de contourner une décision qu'on n'approuve pas. Cet adversaire-là ne figure sur aucun bilan.

La culture d'IBM avait été, longtemps, une force. Le respect de l'individu, le service au client, l'excellence : les principes fondateurs étaient beaux. Mais coupés du monde par des décennies de domination, ils s'étaient sclérosés en rituels. Le respect était devenu incapacité à se dire les vérités désagréables. La recherche du consensus paralysait toute décision. Les fameuses présentations sur transparents, où l'on discutait la forme du diaporama plutôt que le fond du problème, étaient devenues un art de ne rien trancher. La culture continuait de tourner alors que le monde qui l'avait rendue gagnante avait disparu.

IBM n'a pas été sauvée par une machine géniale ni par une intuition sur l'avenir de la technologie. Elle a été sauvée par le refus de la démembrer, par le pari qu'un géant valait mieux entier que découpé, et par le glissement du matériel vers le service — vendre non plus des ordinateurs mais la promesse de faire tourner le système d'information d'un client. Gerstner, l'homme qui ne connaissait pas l'informatique, a gagné en écoutant ceux qui l'utilisaient plutôt que ceux qui la fabriquaient.