Warren buffetts ground rules

La première règle que Buffett martèle concerne la mesure. Il ne suffit pas de gagner de l'argent : encore faut-il dire par rapport à quoi. Son étalon, il le désigne sans ambiguïté, c'est le Dow Jones Industrial Average, dividendes réinvestis. Gagner dix pour cent l'année où le Dow en fait vingt, c'est un échec. Perdre cinq pour cent l'année où le Dow en perd quinze, c'est une réussite. La performance n'existe pour lui qu'en relatif, jamais en absolu.

Ce choix a des conséquences que ses associés doivent accepter d'avance. Buffett les prévient : dans un marché haussier, il fera sans doute moins bien que la foule euphorique, parce qu'il refuse de courir après les modes. C'est dans les marchés plats ou baissiers qu'il compte creuser l'écart. Il leur demande donc de le juger sur des cycles complets, pas sur un semestre brillant ni sur une année décevante. La bonne unité de temps, répète-t-il, c'est au minimum trois ans, et de préférence une période qui contient au moins un marché faible.

Miller montre comment Buffett répartit ses placements en trois grandes familles, qu'il explique à ses associés pour qu'ils comprennent pourquoi le fonds se comporte parfois autrement que le marché. Les generals d'abord : des sociétés sous-évaluées, achetées pour une fraction de ce qu'elles valent vraiment, dans la stricte tradition de Graham. C'est le gros du portefeuille, et c'est aussi la poche qui monte et descend avec l'humeur générale des marchés.

Viennent ensuite les workouts, les situations spéciales. Fusions annoncées, liquidations, réorganisations : des opérations dont l'issue dépend d'un événement précis, pas des caprices de la Bourse. Buffett en raffole parce que leur rendement est largement décorrélé du Dow. Une année où le marché s'effondre, ce sont ces positions qui amortissent la chute et lui permettent de tenir sa promesse : faire mieux dans les descentes. Enfin, plus rarement, les prises de contrôle, où le fonds acquiert assez d'une société pour peser sur sa direction — l'ancêtre direct de ce qu'il fera plus tard en grand.

Ce que les ground rules révèlent, au fond, ce n'est pas une méthode d'investissement — c'est une conception de ce que signifie gérer l'argent d'autrui. Buffett n'a pas confié à ses associés un simple mandat financier ; il leur a remis un texte qu'ils pouvaient opposer à ses résultats. En écrivant à l'avance ce qu'il ferait, comment on le jugerait et sur quelle durée, il transformait la confiance aveugle en confiance vérifiable. Le lecteur des lettres n'est jamais infantilisé : on lui explique, on le prévient, on lui donne les moyens de contrôler.

Cette transparence a un coût, et c'est justement là qu'elle devient exigeante. Rendre des comptes honnêtement, cela veut dire annoncer aussi les mauvaises nouvelles, reconnaître les erreurs, et refuser d'attribuer les bons résultats à son seul génie. Buffett le fait avec une régularité presque désarmante : quand une année est bonne, il rappelle qu'elle ne prouve rien ; quand elle est moins bonne, il l'explique sans se cacher derrière le marché. La reddition de comptes n'est pas un rituel de fin d'exercice, c'est le cœur du contrat.

En treize ans, le partenariat n'a jamais connu une seule année de perte, et il a battu le Dow à chaque exercice — un palmarès que peu de gérants ont approché depuis. Pourtant, quand Buffett décide de dissoudre le fonds en 1969, ce n'est pas parce que ses résultats faiblissent, mais parce qu'il ne trouve plus assez d'affaires sous-évaluées à son goût. Il préfère fermer plutôt que de trahir ses règles pour justifier ses commissions. Là encore, la fidélité au contrat passe avant la continuité du confort.