Vous allez commettre une terrible erreur

En 1975, deux escrocs se rapprochent des dirigeants d’Elf Aquitaine, géant de l’industrie pétrolière alors contrôlé par l’État. Les deux hommes prétendent avoir conçu un procédé novateur par lequel la présence de pétrole dans les sous-sols pourrait être détectée à partir d’un avion.

La supercherie était grosse, mais les dirigeants d’Elf et les représentants de l’État (y compris le président et le Premier ministre) s’y sont pourtant laissés prendre. En quatre ans, les deux hommes détourneront ainsi un milliard de francs. Comment cela a-t-il pu se produire ? Comment deux simples escrocs ont-ils pu abuser de personnes solidement formées au management ? La réaction générale a été la moquerie et l’indignation : quels incapables !

À l’évidence, cela ne serait jamais arrivé à d’autres. Pourtant en 2004, trente ans plus tard, la même scène se rejoue. Erlend Olson, le fondateur de la start-up Terralliance, se rapproche notamment de la banque d'affaires Goldman Sachs et de Kleiner Perkins (« capital-risqueur » de renom) pour financer l’ultime mise au point de ses recherches : il aurait découvert comment détecter du pétrole depuis un avion ! Une fois de plus, on ne découvrit aucune trace de pétrole, et l’affaire causa aux investisseurs un préjudice d’un demi-milliard de dollars !

Ce contrôle exige bien évidemment au départ une prise de conscience et une certaine connaissance de ce que sont ces biais. Or, cette opération constitue une tâche bien difficile pour au moins trois raisons. La première tient au caractère inconscient de ces processus : il est absolument impossible de prendre conscience de ses propres biais par des procédés introspectifs.

D’autre part il est à relever que « la classification des biais n’a rien d’une science exacte » (p.184), de sorte qu’il est aujourd’hui encore bien difficile de s’y repérer. Croisant les travaux les plus récents, le site « Wikipédia » établit ainsi une liste de plus de 200 biais ! Comment pourrions-nous focaliser notre attention sur autant d’éléments ? Enfin, les biais cognitifs n’agissent jamais isolément, mais toujours en association : il est ainsi très compliqué d’identifier l’ensemble des biais qui entrent en jeu dans la détermination d’une erreur. Pour faciliter leur repérage et leur mémorisation, Olivier Sibony a donc choisi de centrer son propos sur l’analyse des biais qui interviennent de manière récurrente et significative dans la prise de décision stratégique. Il propose de les regrouper schématiquement en 5 grandes familles.

À la lecture de cet exposé détaillé, nous pourrions penser que nous sommes désormais « armés » et suffisamment avertis pour ne plus tomber dans les « pièges » que nous tendent nos déterminations inconscientes. Nous pourrions aussi imaginer consulter systématiquement la liste des erreurs-types répertoriées dans ce livre et les vérifier une à une, avant chaque prise de décision importante. Pourquoi pas également, comme le font aujourd’hui de nombreuses personnes, décider de nous faire aider par ces thérapeutes « experts » qui proposent aujourd’hui de nous débarrasser de nos biais « comme s’il s’agissait de kilos superflus » (p. 198) ?

L’auteur nous avertit cependant : « un biais est une erreur dont nous ne prenons jamais conscience, dont nous ne faisons jamais l’expérience » (Id.) ; nous ne pourrons donc jamais acquérir la maîtrise de nos biais ni encore moins en « guérir » ! C’est ce que l’on appelle le « bias blind spot » ou « point aveugle des biais ». Nous savons par ailleurs que plusieurs biais se conjuguent dans la détermination d’une même erreur, de sorte qu’en agissant sur l’un nous créons la plupart du temps sur les autres un dangereux effet de renforcement. Comment pouvons-nous donc lutter contre ces processus inconscients ? Comment les dirigeants peuvent-ils parvenir à les contrôler, si ce n’est à les écarter lorsqu’ils ont à prendre des décisions à haut risque ? Olivier Sibony répond à ces questions essentielles en citant la parabole biblique : « On voit la paille dans l’œil du voisin, mais pas la poutre dans le sien ».

Les organisations accueillent pourtant difficilement en leur sein des personnalités « rebelles », capables de formuler des opinions divergentes, voire contestataires. Elles acceptent encore moins de les impliquer dans leurs prises de décisions stratégiques. Cela assure certes aux membres d’une équipe un sentiment de cohésion et même un certain confort, et au dirigeant de se sentir reconnu dans sa position d’autorité…

Mais cela constitue surtout un terrain particulièrement fécond pour l’expression incontrôlée de nos biais cognitifs. C’est ainsi que le fantasme, le « storytelling » peuvent se substituer au jugement rationnel dans la prise de décision stratégique, au risque d’entraîner pour le collectif des conséquences absolument catastrophiques.

Le concept de « nudge », ailleurs appelé « théorie du paternalisme libéral », est transversal aux sciences comportementales, politiques et économiques. Il renvoie à un ensemble de théories et de techniques permettant d’influencer la prise de décision par des suggestions indirectes.

Ouvrage recensé

– Olivier Sibony, Vous allez commettre une terrible erreur ; combattre les biais cognitifs pour prendre de meilleures décisions, Paris, Flammarion, 2019.

Du même auteur

– Réapprendre à Décider, éditions, Paris, éditions Débats Publics, 2015.

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