Unlocking the customer value chain

Tout l'art du découplage tient dans le choix du maillon. Un nouvel entrant ne prend pas une étape au hasard : il vise celle où le rapport entre ce que le client donne et ce qu'il reçoit est le plus déséquilibré. Teixeira distingue trois types d'activités dans la chaîne. Les activités de création de valeur, celles où le client obtient vraiment ce qu'il cherche — regarder son film, rouler jusqu'à destination. Les activités d'érosion de valeur, celles qui ne rapportent rien au client mais qu'il subit — faire la queue, remplir un formulaire, attendre un vendeur. Et les activités de capture de valeur, celles où l'entreprise se fait payer.

Le concurrent malin attaque là où la capture de valeur pèse le plus lourd par rapport à ce que le client en retire. C'est le maillon que l'entreprise adorait, parce qu'il était juteux, et que le client détestait, parce qu'il le payait sans le vivre comme un bénéfice. Prenons la télévision par abonnement. Le client voulait regarder quelques séries. On lui vendait un bouquet de deux cents chaînes, la plupart jamais allumées, à un prix mensuel élevé. Netflix a pris l'étape « regarder ce que je veux » et a laissé le câblo-opérateur avec le reste : la box, l'installation, le service technique, la facturation lourde.

Teixeira ne s'arrête pas au constat, il range le phénomène en trois formes de découplage, selon le type d'étape qu'on retire au client. Chacune correspond à une frustration différente et à une contre-attaque différente. La première, c'est le découplage de la valeur d'usage. Le nouvel entrant sépare le moment où le client consomme le produit du moment où il paie l'ancien acteur pour un bloc plus large. Netflix face au câble, ou les services qui permettent d'acheter un jeu vidéo à l'unité plutôt qu'une console entière verrouillée sur son catalogue.

La deuxième forme, c'est le découplage de la création de valeur. Là, l'entrant retire une étape agréable ou centrale de l'expérience, en laissant le client faire le reste ailleurs. Le showrooming en est l'exemple pur : Amazon prend l'achat, Best Buy garde le conseil et la démonstration. Le client bricole lui-même sa chaîne, il pioche le meilleur de chaque acteur. Ce type de découplage est le plus douloureux, car il laisse l'entreprise historique payer pour une expérience qu'elle offre à son propre concurrent.

Reste la question que tout dirigeant se pose en lisant Teixeira : comment on résiste ? Sa réponse tient dans deux mouvements symétriques, le recouplage et le redécouplage. Recoupler, c'est resserrer les étapes que le client avait commencé à séparer, en rendant l'ensemble plus intéressant que la somme des morceaux pris ailleurs. Best Buy l'a fait : plutôt que de nier le showrooming, l'enseigne a aligné ses prix sur ceux d'Amazon, transformé ses magasins en vitrines rémunérées par les fabricants, et fait du conseil un service qu'on ne trouve pas en ligne. Le client n'avait plus de raison de découpler.

Redécoupler, c'est se faire à soi-même ce qu'un concurrent finirait par vous faire. Plutôt que d'attendre qu'un entrant retire votre étape la plus juteuse, vous la séparez vous-même et la revendez à votre façon, en gardant la main. C'est la logique du dégroupage volontaire : mieux vaut se cannibaliser en connaissance de cause que se laisser désosser par surprise. Dans les deux cas, le point de départ est le même : cesser de regarder son entreprise depuis ses propres coûts, et la regarder depuis la chaîne réelle du client.

Best Buy a survécu là où d'autres enseignes d'électronique ont disparu, non pas en trouvant une meilleure technologie qu'Amazon, mais en comprenant quel maillon on lui prenait et pourquoi. L'enseigne a cessé de voir le showrooming comme un vol pour le voir comme un signal : le client venait chercher chez elle exactement ce qu'elle faisait le mieux, et payait ailleurs le reste. Recoller ce que le client avait séparé était moins spectaculaire qu'une révolution produit, mais bien plus efficace.