Travailler et faire travailler en équipe
Réussir ensemble pour mieux enseigner
Description
L’ouvrage part d’un constat sociologique fondamental : le travail en équipe ne constitue pas une évidence organisationnelle, mais une construction sociale et psychologique exigeante. La thèse centrale des auteures est que le passage d’une simple coexistence d’individus à une coopération authentique ne peut s’opérer sans une réhabilitation du dialogue comme outil de construction du sens. Le livre se présente ainsi comme un plaidoyer pour un pilotage conscient de la dimension humaine, où le management se concentre sur des interventions au niveau micro-social pour transformer l’action collective contrainte en une œuvre commune intentionnelle.
Sommaire
01La structuration du collectif : de l'agrégat à l'équipe
Pour appréhender les fondements de la performance collective, il est essentiel, d’un point de vue sociologique, de distinguer un simple agrégat d’individus d’une véritable équipe de travail. Mathey et Mérillou posent cette clarification conceptuelle comme un préalable indispensable. Dans une perspective qui relève d’une analyse fonctionnaliste, elles montrent que la transition du groupe social vers l’équipe de travail s’opère par l’instauration d’un cadre explicite.
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02Les mécanismes de la coopération et l'intelligence collective
La simple juxtaposition d’individus, même investis de rôles bien définis, ne garantit nullement l’émergence d’une synergie. L’intelligence collective est une compétence propre au groupe qui doit être délibérément cultivée, exigeant la construction d’un véritable capital social.
S’appuyant sur l’analyse des phénomènes d’imitation et des dynamiques de production partagée, l’ouvrage présente la coopération comme une compétence transversale qui se construit en dépassant les logiques de compétition.
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03Le management comme fonction de médiation et de cadre
Dans la perspective de l’ouvrage, le manager transcende la figure du donneur d’ordres pour devenir un agent de médiation sociale, un architecte du lien. Cette fonction est stratégique : elle articule les impératifs de la production et la préservation du capital humain. Le responsable d’équipe est celui qui aligne les objectifs institutionnels avec la quête de sens du collectif.
L’ouvrage dissèque ce double rôle fondamental, qui fait écho à la tension sociologique entre leadership transactionnel (centré sur la tâche) et transformationnel (centré sur le lien) : d’une part, il est le garant des objectifs, facilitant les conditions de travail et s’assurant de l’atteinte des résultats ; d’autre part, il est le protecteur de la cohésion, gérant les tensions et assurant la sécurité psychologique du groupe.
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04Les zones de friction et la résilience organisationnelle
Les tensions et les conflits ne signent pas l’échec d’une équipe ; ils sont au contraire des composantes inévitables de son existence. La maturité d’un collectif se mesure à sa capacité à les gérer de manière constructive.
À travers ses fiches sur les émotions de groupe (Fiche 7) et la gestion des conflits (Fiche 8), l’ouvrage offre des clés pour naviguer dans ces zones de turbulence, en se concentrant sur les dynamiques interpersonnelles. La perspective des auteures suggère qu’une résilience s’acquiert dans la capacité du collectif à verbaliser les non-dits et à transformer les crises en apprentissages.
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05Conclusion
En définitive, Travailler et faire travailler en équipe propose bien plus qu’un recueil de bonnes pratiques. Sa contribution principale réside dans l’élaboration d’une véritable « ingénierie de la coopération ». En articulant finement la compréhension des dynamiques psychologiques et la mise en œuvre de techniques managériales, les auteures fournissent aux professionnels les outils pour une rationalisation des interactions sociales au travail.
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06Critique
La principale limite du modèle proposé par Mathey et Mérillou est sa focalisation sur la régulation interne de l’équipe, qui tend à subordonner la puissante influence des contraintes systémiques et structurelles externes. Située dans un contexte sociologique plus large, et notamment celui du secteur éducatif, cette perspective révèle certains angles morts.
La première limite, mise en lumière par la recherche publiée dans Érudit, concerne les dynamiques de pouvoir structurelles. La collaboration formelle, loin d'être un simple enjeu relationnel, peut devenir « un facteur de pénibilité supplémentaire en raison du surcroit de disponibilité qu’elle exige et des conflits, des jeux de pouvoir, qu’elle peut parfois entrainer » (Barthassat, 2007).
L’ouvrage de Mathey et Mérillou outille pour gérer les conflits interpersonnels, mais il est moins disert sur ces jeux de pouvoir qui relèvent de stratégies d’acteurs cherchant à contrôler les ressources ou l’orientation du groupe, particulièrement dans un « contexte de restrictions budgétaires ».
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