The profit zone

Le cœur du livre, et sa partie la plus concrète, c'est un inventaire. Slywotzky et Morrison décrivent une série de modèles de profit — une douzaine environ — qui sont autant de mécaniques par lesquelles une entreprise transforme une activité en argent. L'idée qu'il faut retenir n'est pas la liste elle-même, c'est l'affirmation qui la précède : un modèle de profit n'est pas la même chose qu'un modèle d'activité. On peut avoir la même activité que le voisin et gagner de l'argent d'une manière radicalement différente.

Prenons quelques exemples qu'ils détaillent. Le modèle de la base installée, façon imprimante puis cartouches : on vend l'appareil presque à perte, et le profit vient des consommables qu'il faut racheter sans fin. Le modèle du produit d'appel qui tire une gamme entière, où un article vedette, peu rentable, entraîne les ventes du reste. Le modèle du multiplicateur de profit, où une même marque ou un même actif est décliné sur plusieurs produits — Disney qui monétise un personnage en film, en jouet, en parc, en licence, encore et encore.

De cet inventaire, Slywotzky et Morrison tirent leur proposition la plus forte : ce qu'ils appellent le business design, la conception d'entreprise. Une entreprise, disent-ils, n'est pas d'abord un ensemble de produits ou d'usines. C'est un agencement de quatre dimensions — quels clients on choisit de servir, comment on capte de la valeur auprès d'eux, comment on se protège de la concurrence, et quel périmètre d'activité on décide de couvrir. Le produit vient après. C'est une conséquence, pas un point de départ.

Le renversement est là, et il est central pour comprendre le livre. La plupart des dirigeants raisonnent dans un sens : voici notre produit, comment le vendre à un maximum de gens ? Les auteurs proposent l'inverse : voici où se trouve le profit dans notre secteur, quel agencement d'entreprise nous permet d'y être ? On part de la zone de profit, on remonte vers le modèle, et seulement ensuite on décide ce qu'on fabrique et pour qui. Décrire le modèle de profit avant le modèle d'activité — voilà la discipline qu'ils défendent.

Si l'on prend de la hauteur, ce que The Profit Zone raconte dépasse la boîte à outils du stratège. Le livre décrit une économie où plus rien n'est stable, où l'endroit qui rapporte aujourd'hui sera un désert dans cinq ans, et où la seule constante est le mouvement de la valeur elle-même. Dans ce monde-là, la vieille certitude — « on grandit, donc on gagnera » — n'est plus une boussole. Elle devient même un piège, parce qu'elle pousse à investir massivement là où l'argent est en train de s'en aller.

La boussole que proposent Slywotzky et Morrison est ailleurs, et c'est peut-être leur intuition la plus durable : elle est chez le client. Non pas le client comme cible à conquérir en volume, mais le client comme indicateur de l'endroit où la valeur se déplace. Ce que les clients priorisent, ce pour quoi ils sont prêts à payer une prime, ce qu'ils cherchent à externaliser ou à simplifier — ces signaux annoncent où la prochaine zone de profit va se former. Les priorités des clients changent ; le profit suit ; l'entreprise qui écoute les premières anticipe le second.

Vingt-cinq ans plus tard, l'intuition centrale de The Profit Zone a plutôt bien vieilli. La migration de valeur que décrivaient Slywotzky et Morrison s'est accélérée : le profit a quitté le matériel pour le logiciel, le logiciel pour la plateforme, la plateforme pour la donnée et l'abonnement. Les exemples du livre ont vieilli, l'ossature du raisonnement non. L'idée qu'il faut décrire son modèle de profit avant son modèle d'activité, et se demander où l'argent se fait plutôt que combien on vend, reste d'une netteté un peu inconfortable.