The pixar touch

En 1979, George Lucas, au sommet de sa gloire après le premier Star Wars, veut moderniser la fabrication du cinéma. Il crée une division informatique au sein de sa société, Lucasfilm, et débauche Catmull pour la diriger. L'équipe du laboratoire new-yorkais le suit en Californie. Sur le papier, c'est un rêve : un financeur riche, un objectif clair, la crédibilité d'Hollywood. En pratique, Lucas ne veut pas un studio d'animation — il veut des outils pour ses propres films.

La division travaille donc sur trois chantiers parallèles : un système de montage numérique, un système de son numérique, et un ordinateur graphique conçu pour traiter des images d'une complexité inédite, baptisé le Pixar Image Computer. C'est de cette machine que viendra le nom. L'équipe glisse quelques effets pionniers dans des films de l'époque — une séquence de vitrail animé dans un film de Barry Levinson, un planétoïde qui se régénère dans un Star Trek — histoire de prouver que la technologie fonctionne.

Début 1986, un acheteur inattendu se présente. Steve Jobs vient d'être poussé dehors d'Apple, la société qu'il a cofondée, et cherche une nouvelle aventure. Il rachète la division de Lucasfilm pour environ dix millions de dollars et en fait une entreprise indépendante, Pixar. Price est net sur ce point : Jobs n'achète pas un futur studio de cinéma. Il achète une société qui doit vendre son ordinateur graphique, le Pixar Image Computer, à des clients professionnels — l'imagerie médicale, le renseignement, le design industriel.

Le problème, c'est que la machine ne se vend presque pas. Elle est chère, difficile à programmer, et son marché reste minuscule. Pixar essaie de la fourguer aux hôpitaux, aux agences gouvernementales, jusqu'à Disney qui l'utilise pour numériser une partie de sa chaîne de production. Rien n'y fait vraiment. Année après année, l'entreprise perd de l'argent, et Jobs remet la main à la poche, encore et encore. Au total, il injectera plusieurs dizaines de millions de dollars de sa fortune personnelle dans une société qui, pendant près de dix ans, ne rapporte rien.

Ce que le récit de Price met en lumière, c'est un décalage qu'on oublie systématiquement quand on raconte les révolutions technologiques après coup. On aime croire qu'elles naissent d'une intuition fulgurante, d'un moment eureka bien identifiable. La préhistoire de Pixar dit l'inverse : la percée vient d'une accumulation lente, obscure, non rentable, étalée sur presque quinze ans, où l'objectif final restait flou pour la plupart des gens qui la finançaient.

Aucun des propriétaires successifs n'a acheté ce que Pixar allait devenir. Schure voulait un film et n'a récolté que de la recherche. Lucas voulait des outils et a revendu au premier prétexte. Jobs a acheté un fabricant d'ordinateurs et s'est retrouvé, presque contre son plan initial, à financer un studio de cinéma. La valeur réelle de l'entreprise — la capacité à faire raconter des histoires à une machine — était invisible sur tous les tableaux comptables de l'époque. Elle ne figurait dans aucun business plan parce qu'elle n'était pas encore démontrable.

Quand Toy Story sort en 1995 et rapporte des sommes énormes, l'entrée en bourse de Pixar fait de Steve Jobs un milliardaire et transforme d'un coup une entreprise déficitaire en légende. Mais le film n'est pas le début de l'histoire — il en est l'aboutissement. Derrière ces quatre-vingt minutes d'animation se tiennent les années de l'université new-yorkaise, celles de la division Lucasfilm, celles des ordinateurs invendus et des courts métrages sans budget. Le talent visible du studio repose sur une base invisible : une recherche que presque personne n'avait voulu financer pour elle-même.