The man behind the microchip

À la fin des années 1950, l'électronique a un problème que les ingénieurs appellent « la tyrannie des nombres ». Chaque appareil complexe exige des milliers de composants — transistors, résistances, condensateurs — reliés à la main par des fils soudés un à un. Plus le circuit grossit, plus il y a de soudures, plus il y a de pannes. On sait fabriquer des composants toujours plus petits, mais on ne sait pas les connecter à cette échelle. Le câblage devient le mur infranchissable.

L'idée qui débloque tout paraît simple une fois posée : et si, au lieu de fabriquer les composants séparément puis de les relier, on les gravait tous ensemble sur un même bloc de matériau, avec leurs connexions déjà intégrées ? C'est le circuit intégré. Deux hommes y arrivent presque en même temps, sans se concerter. Jack Kilby, chez Texas Instruments, en construit un premier prototype à l'été 1958. Noyce, de son côté, formule sa version au début 1959.

Revenons à Shockley. Génie de la physique, il est un patron catastrophique. Paranoïaque, humiliant, il soumet ses ingénieurs à des tests de personnalité, affiche les salaires, soupçonne des complots. En 1957, huit de ses meilleurs éléments — dont Noyce, Gordon Moore et Jean Hoerni — décident de partir ensemble. Shockley les appelle les « traitorous eight », les huit traîtres. Le mot restera. Dans l'industrie de l'époque, quitter son employeur en groupe pour monter un concurrent ne se fait pas. Eux le font.

Ils trouvent un financeur, Sherman Fairchild, et fondent Fairchild Semiconductor. Noyce, à trente ans, en devient rapidement le directeur de la recherche, puis la figure centrale. C'est là que naît le procédé planar, là que naît le circuit intégré, là que se met en place la fabrication du silicium à l'échelle industrielle. Fairchild explose : les contrats militaires et spatiaux affluent, notamment pour les ordinateurs de guidage du programme Apollo, gros consommateurs de ces puces nouvelles.

Ce que Berlin met au cœur de son livre, ce n'est pas la puce. C'est la façon dont Noyce dirigeait. Chez Intel, il refuse les attributs du pouvoir. Pas de bureau fermé pour lui : un box gris identique à celui des ingénieurs, séparé par de simples cloisons. Pas de place de parking réservée, pas de salle à manger des cadres, pas de costume. Il déjeune à la cafétéria avec tout le monde. Pour un dirigeant américain de la fin des années 1960, habitué aux moquettes épaisses et aux hiérarchies rigides de General Motors ou d'IBM, c'est presque scandaleux.

Cette absence de hiérarchie visible n'était pas une coquetterie. Noyce croyait qu'une bonne idée pouvait venir de n'importe où, et qu'un ingénieur de vingt-six ans devait pouvoir contredire le fondateur sans risquer sa carrière. Il distribuait largement les stock-options, faisant de ses employés des propriétaires — une manière de dire que la richesse créée appartenait à ceux qui la créaient, pas seulement au capital. Il tolérait l'échec, considérant qu'une entreprise qui ne rate jamais rien ne prend pas assez de risques. Toutes choses évidentes aujourd'hui dans la tech, radicalement nouvelles alors.

On peut résumer Robert Noyce par ses brevets : le circuit intégré, le procédé qui a rendu la puce fabricable en masse, la co-fondation d'Intel et du microprocesseur. Ce serait déjà une vie considérable. Mais Leslie Berlin montre que sa vraie invention est ailleurs, plus diffuse, plus difficile à breveter. Noyce a inventé une façon de faire travailler des gens intelligents ensemble : sans caste, sans peur, avec une part du gâteau pour chacun et le droit de se tromper. La technologie, d'autres l'auraient trouvée à sa place, à quelques mois près — Kilby l'avait déjà, ou presque. La culture, c'est autre chose.