The future of management

Hamel refuse de rester dans l'abstrait. Pour montrer que réinventer le management n'est pas une utopie de séminaire, il ouvre le capot de trois entreprises qui ont bricolé, chacune à leur façon, un système différent. Première escale : Whole Foods Market, la chaîne de supermarchés bio américaine. Là, l'unité de base n'est pas le magasin mais l'équipe — une dizaine de personnes autonomes qui décident ensemble qui elles embauchent, quels produits elles mettent en rayon, comment elles s'organisent. Les chiffres de performance de chaque équipe sont visibles par toutes les autres, et une partie de la prime dépend du collectif, pas de l'individu. La transparence remplace le contrôle vertical.

Deuxième escale : W. L. Gore, le fabricant du Gore-Tex, une entreprise qui fonctionne sans organigramme au sens classique. Pas de patrons désignés d'en haut : on devient « leader » quand assez de collègues choisissent de te suivre sur un projet. On appelle ça le lattice, le treillis, par opposition à la pyramide. Les usines restent volontairement petites — quelques centaines de personnes maximum — parce que Gore a compris qu'au-delà, l'anonymat tue l'engagement. On ne t'assigne pas une mission ; tu négocies tes engagements avec ceux qui comptent sur toi.

Pour comprendre pourquoi Hamel insiste tant, il faut regarder ce qu'il appelle la hiérarchie de la contribution humaine. Au travail, on peut donner de soi à plusieurs niveaux. L'obéissance, d'abord : je fais ce qu'on me dit. Le zèle ensuite : je le fais bien et à l'heure. L'expertise : j'y mets mon savoir-faire. Puis, plus haut, l'initiative : j'agis sans qu'on me le demande. La créativité : je cherche des solutions neuves. Et au sommet, la passion : je m'investis parce que le projet compte pour moi.

Le point qui fait mal, c'est la répartition. Les trois premiers niveaux — obéissance, zèle, expertise — se commandent, s'achètent, se contractualisent. Ce sont ceux que le management hérité de Taylor sait extraire. Mais ils sont devenus des commodités mondiales : n'importe quel concurrent peut acheter de la discipline et de la compétence sur le marché. Les trois derniers — initiative, créativité, passion — sont ceux qui font aujourd'hui la différence. Et ceux-là, précisément, ne se commandent pas. On les donne, ou on les retient. Ils sont, dit Hamel, des cadeaux que le salarié apporte ou non chaque matin.

Si on prend Hamel au sérieux, une idée dérangeante remonte : la hiérarchie n'est pas neutre, et surtout elle n'est pas gratuite. On la considère comme le décor par défaut du travail, l'ordre naturel des choses, un coût nul. En réalité, elle facture. Une organisation en pyramide dépense une part énorme de son énergie à se coordonner elle-même — réunions pour préparer des réunions, reportings lus par personne, arbitrages qui remontent parce que personne en bas n'a le droit de trancher. C'est un impôt permanent, prélevé sur le temps et l'attention de tous, et qui n'apparaît sur aucune ligne comptable.

Il y a un coût encore plus lourd, moins visible. Chaque niveau de contrôle a un prix en initiatives non prises. L'idée qu'on ne propose pas parce qu'elle sera enterrée. L'expérience qu'on ne tente pas parce qu'il faudrait trois signatures. Le désengagement lent de gens intelligents à qui on a appris à attendre les instructions. Ce coût-là ne se mesure pas en euros dépensés, mais en valeur jamais créée — le manque à gagner d'une organisation qui a formaté ses meilleurs cerveaux à ne pas s'en servir. C'est le prix caché de la pyramide, et il grossit à mesure que le travail devient plus créatif.

Hamel et Breen ne livrent pas un manuel avec dix étapes à suivre lundi matin — et c'est cohérent avec leur thèse. Réinventer le management, ce n'est pas adopter la recette de Gore ou de Whole Foods, c'est adopter leur réflexe : traiter ses propres règles de fonctionnement comme des hypothèses qu'on peut tester, casser, refaire. Le management, disent-ils, est la dernière grande technologie de l'entreprise qu'on n'a presque jamais mise à jour, alors qu'elle conditionne tout le reste.