That will never work

Avant d'y croire vraiment, il faut vérifier que le postulat tient. Randolph et Hastings achètent un CD de musique d'occasion — faute de DVD sous la main — le glissent dans une enveloppe rose de carte de vœux et se l'expédient à l'adresse de Randolph. Vingt-quatre heures plus tard, l'enveloppe est dans la boîte, le disque intact. Ce geste minuscule vaut toute une étude de marché : la poste américaine peut acheminer un disque optique vite, pour presque rien, sans le casser. Le modèle physique est viable. Le reste n'est plus qu'une question d'exécution.

Les débuts sont artisanaux jusqu'au comique. Les bureaux tiennent dans un ancien local de banque. Randolph recrute d'anciens collègues, des gens qu'il connaît, dans une ambiance de start-up où l'on empile les DVD sur des étagères de garage et où l'on teste les emballages soi-même. Trouver un nom prend des semaines : on hésite, on rejette Kibble, DirectPix, une liste entière de trucs affreux. Netflix passe de justesse, avec le sentiment que « flix » fait un peu film pornographique. Le site ouvre en avril 1998 avec environ neuf cents titres — presque tout le catalogue DVD existant à l'époque.

Le tournant ne vient pas d'une révélation mais d'une série de frustrations. Vendre des DVD à l'unité met Netflix en concurrence frontale avec Amazon, qui écrase tout sur ce terrain. La location à l'unité, elle, reproduit tous les défauts de Blockbuster : frais de retard, films rapportés en retard, clients agacés. Randolph et son équipe passent des mois à triturer le modèle, à mesurer, à tester des variantes de tarif et d'expédition. L'entreprise perd de l'argent et cherche sa forme.

L'idée qui sauve tout tient en quelques principes simples, mis en place autour de 1999. Un abonnement mensuel à prix fixe. Pas de date de retour, donc pas de frais de retard. Un nombre limité de DVD à la maison en même temps — on en renvoie un, on en reçoit un autre. Et une file d'attente personnelle où l'abonné range les films qu'il veut voir, que Netflix expédie automatiquement. D'un coup, tout ce qui coinçait se dénoue : plus de transaction à chaque film, plus de pénalité, un revenu régulier et prévisible.

Randolph raconte lui-même le moment, sans amertume affichée. À mesure que Netflix grandit et que le modèle d'abonnement se solidifie, il devient évident que l'entreprise a besoin d'un dirigeant unique, obsédé par les chiffres et l'échelle. Hastings propose de passer PDG, avec Randolph comme président et numéro deux. Randolph accepte, reste quelques années, puis quitte l'entreprise avant l'ère du streaming qui rendra la marque planétaire. L'homme qui a trouvé le nom, monté l'équipe et lancé le service sort du cadre à peu près au moment où le grand public commence à connaître Netflix.

Son histoire dit quelque chose de général sur les fondateurs. On imagine volontiers qu'une entreprise appartient à celui qui a eu l'idée. Or l'idée de départ — vendre des DVD par correspondance — n'est presque jamais celle qui réussit. Ce qui réussit, c'est le modèle qui émerge après, une fois que le premier a suffisamment échoué pour montrer où était le vrai gisement. Le fondateur qui excelle à faire naître un projet n'est pas forcément celui qui excelle à le faire grandir de dix à dix mille. Les deux talents cohabitent rarement dans la même personne.

Tout part d'une phrase répétée dans une voiture : ça ne marchera jamais. Elle visait des dizaines d'idées mortes-nées, et elle s'appliquait aussi, sans qu'on le sache encore, à la première version de Netflix — la boutique de DVD en ligne qui devait tout changer et qui, telle quelle, n'a pas tenu. Ce qui a marché, c'est ce qui est venu après : l'abonnement, la file d'attente, la fin des frais de retard. Un modèle né de l'échec du précédent, pas d'un éclair de génie initial.