Pour your heart into it

Un an après son arrivée, Schultz part à Milan pour un salon professionnel. C'est là que se joue le tournant du livre. En marchant dans la ville, il tombe sur les bars à espresso italiens — et il en compte, dit-il, un nombre stupéfiant, à chaque coin de rue. Ce qu'il voit n'a rien à voir avec ce que Starbucks vend à Seattle. Le barista connaît les habitués par leur prénom, prépare l'espresso avec des gestes précis, échange quelques mots. Les gens restent debout au comptoir, boivent, discutent, repartent.

Schultz comprend que l'Italien ne va pas au bar pour le café seulement. Il y va pour le lieu, le rituel, le lien. Le bar à espresso est une extension du salon, un point d'ancrage entre la maison et le travail — ce qu'un sociologue appellerait plus tard un « troisième lieu ». L'espresso n'est que le prétexte d'un moment social codifié. Schultz repart de Milan avec une conviction qui va tout guider : Starbucks vend du grain, mais devrait vendre l'expérience du bar italien.

Le retournement que Schultz savoure le plus arrive en 1987. Les fondateurs de Starbucks décident de vendre leurs magasins de Seattle et la marque pour se concentrer sur une autre torréfaction qu'ils avaient acquise. Schultz, qui les avait quittés faute d'être écouté, se retrouve en position de racheter l'enseigne qui l'avait converti. Le prix tourne autour de quatre millions de dollars — une somme qu'il n'a pas et qu'il doit lever en urgence auprès de ses investisseurs.

L'épisode manque de tourner court. Un des bailleurs de fonds locaux tente de rafler l'affaire à un prix cassé, en coupant Schultz. Il raconte être allé, désespéré, chercher l'appui d'un notable de Seattle pour rappeler à tout le monde qu'une ville se construit sur des entrepreneurs qu'on soutient, pas qu'on dépouille. Il rassemble l'argent, ferme l'accord, fusionne Il Giornale et Starbucks sous le nom Starbucks. À trente-quatre ans, il dirige une entreprise d'une poignée de magasins avec l'ambition d'en ouvrir des centaines.

La conviction centrale de Schultz tient en une phrase : les employés passent avant les actionnaires, parce que ce sont eux qui livrent l'expérience au client. Le client entre dans un magasin, et son impression dépend entièrement du barista qui le sert. Dans un secteur du service où le turnover est massif et la main-d'œuvre traitée comme interchangeable, Schultz décide de faire l'inverse. Dès la fin des années 1980, Starbucks ouvre sa couverture santé complète — médicale, dentaire, optique — aux employés travaillant au moins vingt heures par semaine, donc aux temps partiels.

La mesure paraît absurde aux yeux du secteur. Payer une mutuelle à des salariés à temps partiel, souvent jeunes, souvent de passage, c'est gonfler les coûts sans retour immédiat. Schultz argumente froidement : le coût de former un nouveau barista dépasse le coût de sa couverture santé. Un employé qui reste est un employé qui connaît les clients, maîtrise le geste, transmet la culture. La fidélité se cultive avant de se mesurer. Et il y a la scène de départ — son père sans assurance, cheville cassée. Schultz écrit qu'il a bâti l'entreprise qu'il aurait voulue pour lui.

Pour your heart into it referme la boucle exactement là où il l'a ouverte : sur un père sans filet, dans un logement de Brooklyn. Tout le récit de Schultz, du Sumatra goûté à Seattle aux bars de Milan, du rachat de la marque au Bean Stock, converge vers cette idée qu'une entreprise se juge à la manière dont elle traite ceux qui n'ont aucun pouvoir de négociation. Le café n'était que le véhicule d'une conviction plus ancienne que l'entreprise elle-même.