Payoff

Ariely aime remonter aux origines de nos idées reçues sur le travail. La plus tenace vient de la chaîne de montage. Adam Smith, déjà, vantait la division du travail : découper une tâche en gestes minuscules et répétés maximise le rendement. Henry Ford en fait un empire au début du XXe siècle. Le modèle suppose une chose : que l'ouvrier est indifférent à ce qu'il produit, une simple paire de mains qu'on paie à la pièce. Efficace pour fabriquer des voitures identiques. Désastreux, dit Ariely, pour comprendre l'être humain qui les fabrique.

Face à ce modèle, il pose ce qu'il appelle l'effet Ikea. Quand on assemble soi-même un meuble — qu'on sue sur les vis, qu'on jure sur la notice, qu'on finit avec une étagère un peu bancale —, on lui accorde une valeur bien supérieure à celle d'un meuble identique déjà monté. L'effort investi ne rend pas seulement l'objet plus cher à nos yeux : il nous y attache. On aime ce qu'on a fabriqué précisément parce qu'on a peiné dessus. La difficulté, dans une certaine mesure, nourrit l'attachement plutôt qu'elle ne le décourage.

Reste le nerf de la guerre : l'argent. Payoff ne prétend pas qu'il ne compte pas — évidemment qu'on travaille pour vivre. Ariely s'attaque à une croyance plus précise : celle qui veut qu'une grosse prime au résultat pousse mécaniquement à mieux performer. C'est le socle des bonus, des commissions, des systèmes d'intéressement. Et c'est là que ses données coincent.

Dans une étude menée en Inde, où les sommes offertes pouvaient représenter plusieurs mois de salaire local, des participants devaient réussir des tâches d'attention et de mémoire contre des primes variables : petite, moyenne, ou très grosse. On s'attend à une courbe croissante. On obtient l'inverse au sommet. Les gens en jeu pour la prime maximale performaient moins bien que ceux qui jouaient pour des sommes modestes. L'enjeu financier énorme les stressait, les crispait, transformait une tâche faisable en épreuve paralysante. Pour les tâches qui demandent un peu de tête, l'argent au-delà d'un certain point ne dope pas : il grippe.

Là où Payoff quitte le terrain du management pour toucher à quelque chose de plus profond, c'est quand Ariely relie notre besoin de sens au travail à une donnée qu'on préfère ignorer : on sait qu'on va mourir. Il s'appuie sur les travaux en psychologie de la « gestion de la terreur », selon lesquels une grande part de nos comportements vise à tenir à distance l'angoisse de notre propre disparition. Le travail, dans cette lecture, n'est pas qu'un moyen de gagner sa vie. C'est une des principales manières de laisser une trace, de sentir que notre passage aura compté.

Ariely raconte une expérience troublante. On demande à des gens d'imaginer leur propre mort, puis on les interroge sur ce qui les motiverait à s'investir dans un projet. Ceux qu'on a mis face à leur finitude accordent soudain beaucoup plus de poids au sens, à l'utilité pour autrui, à l'héritage laissé — et beaucoup moins à l'argent ou au statut. La conscience de finir replace nos priorités dans le bon ordre. Ce qu'on veut, au fond, ce n'est pas accumuler ; c'est que notre effort survive un peu à nous-mêmes, qu'il serve, qu'il soit vu.

Ariely termine là où il avait commencé, avec ses figurines. Le paradoxe de Payoff tient dans un renversement : on a bâti des théories entières du travail sur l'idée que l'humain est un calculateur qu'on stimule avec de l'argent, alors que les données montrent un être bien plus sensible au sens, à l'effort reconnu, au sentiment que son travail existe pour quelqu'un. On motive infiniment mieux en démontant moins de figurines qu'en ajoutant des zéros sur une prime.