Mesurez ce qui compte

John Doerr entre chez Intel à la fin des années 1970 comme jeune ingénieur commercial. Il tombe sur la méthode Grove au moment où elle est encore en rodage, suit des sessions de formation internes où Grove explique lui-même sa logique, et en ressort marqué à vie. Ce qui le frappe, ce n'est pas l'élégance intellectuelle du système — c'est son effet concret sur les équipes. Les gens savaient enfin sur quoi ils étaient jugés, et pouvaient discuter des priorités au lieu de les deviner.

Doerr quitte ensuite Intel pour devenir capital-risqueur chez Kleiner Perkins, l'un des fonds les plus influents de la Silicon Valley. Il finance des dizaines de start-up, et à chaque fois qu'il croit vraiment en une équipe, il fait la même chose : il sort la méthode de Grove et propose de l'installer. Il l'a apportée dans des sociétés très différentes, avec un succès inégal, avant de tomber sur le terrain idéal.

Le grand moment arrive à l'automne 1999. Doerr, dont le fonds vient d'investir dans Google, se présente devant Page et Brin et leur déroule les OKR. Il ne prétend pas que la méthode va rendre l'entreprise géniale — il dit qu'elle va l'aider à rester alignée pendant qu'elle grandit. Les deux fondateurs, plutôt allergiques au management classique, adoptent l'outil. C'est l'un des rares cadres formels qui survivra à la croissance vertigineuse de la société.

Le fonctionnement chez Google tient à quelques principes que Doerr détaille. Les OKR sont publics : n'importe quel employé peut consulter ceux de ses collègues, de son patron, et même ceux des fondateurs. Ils sont fixés à deux niveaux, entreprise et individu, et se raccordent entre eux sans être bêtement imposés d'en haut — une bonne partie remonte du terrain. Et surtout, ils sont notés à la fin de chaque trimestre sur une échelle de zéro à un.

Le cœur du propos de Doerr n'est pas la mécanique — c'est une distinction que la mécanique rend visible : celle entre un objectif ambitieux et un objectif engageant. Les deux paraissent proches, mais ils ne produisent pas du tout le même effet sur les gens qui doivent les porter. Un objectif ambitieux impressionne dans une réunion ; un objectif engageant fait se lever quelqu'un le matin. Toute la difficulté du management tient dans le passage de l'un à l'autre.

Un objectif peut être ambitieux et rester lettre morte. Il suffit qu'il soit décrété d'en haut, sans que ceux qui doivent l'atteindre y aient cru ni contribué. On l'affiche, on le récite, et il flotte au-dessus du travail réel sans jamais l'infléchir. C'est le piège classique de la cible démesurée imposée par la direction : plus elle est haute, plus elle est décorative, parce que personne ne se sent responsable de l'échec d'un but qu'il jugeait irréaliste dès le départ.

D'une usine de puces des années 1970 aux tableaux de bord de Google, la même petite grille aura donc voyagé presque intacte : un objectif, quelques chiffres, un trimestre pour trancher. Ce qui a tenu, ce n'est pas le formalisme — c'est l'exigence qu'il impose de répondre honnêtement à une question que la plupart des organisations préfèrent esquiver : à quoi reconnaîtra-t-on qu'on a réussi ? Grove l'a posée, Doerr l'a transmise, Page et Brin l'ont adoptée assez tôt pour qu'elle grandisse avec eux.