Masters of Scale

Deuxième renversement : les meilleures idées ressemblent d'abord à de mauvaises idées. Hoffman le formule presque comme un test. Si une idée est manifestement bonne pour tout le monde, elle est déjà prise, déjà financée, déjà défendue par des acteurs installés. Les opportunités vraiment grandes se cachent dans les propositions qui font hausser les épaules — celles qu'un investisseur raisonnable rejette parce qu'elles semblent absurdes, dangereuses ou trop petites.

Louer un matelas gonflable dans son salon à des inconnus : voilà à quoi ressemblait Airbnb sur le papier. Coder son propre concurrent quand on est déjà PayPal : voilà Elon Musk. Le livre est plein de ces idées qui ont d'abord provoqué du scepticisme poli. Hoffman lui-même, quand LinkedIn est né en 2003, s'est heurté à l'incrédulité : un réseau social pour le travail, à une époque où les réseaux sociaux n'existaient quasiment pas et où mettre son CV en ligne semblait exhibitionniste.

Vient ensuite le renversement le plus douloureux pour un fondateur : pour que l'entreprise grandisse, il faut arrêter de tout tenir. Celui qui a fait tout à la main au chapitre un — connaître chaque client, valider chaque décision — doit, quelques années plus tard, apprendre à ne plus rien tenir de tout ça. Hoffman décrit ce moment comme un renoncement contre-nature. L'ADN de l'entrepreneur, c'est le contrôle ; or le contrôle est précisément ce qui étouffe la croissance passé une certaine taille.

Il raconte la difficulté qu'ont les fondateurs à déléguer, à recruter des gens meilleurs qu'eux sur des fonctions précises, à accepter que l'entreprise fasse des choix qu'ils n'auraient pas faits. Mark Zuckerberg, dont Hoffman fut l'un des premiers investisseurs, revient dans le livre comme quelqu'un qui a très tôt cherché à s'entourer de personnes capables de porter ce qu'il ne pouvait pas porter seul. Le fondateur qui reste le goulot d'étranglement de toutes les décisions condamne son entreprise à ne jamais dépasser sa propre bande passante.

Si l'on prend de la hauteur, une croyance traverse tout Masters of Scale : au moment de changer d'échelle, l'intuition est un mauvais conseiller, et le contre-intuitif est le vrai signal. Chaque leçon du livre a la même forme — le réflexe naturel pointe dans une direction, et les fondateurs qui réussissent partent dans l'autre. Ce n'est pas un hasard, et Hoffman en donne une raison de fond. L'intuition se forme dans un monde stable ; la croissance rapide, elle, change les règles en permanence. Ce qui était vrai à dix personnes est faux à mille, et notre cerveau continue d'appliquer les recettes d'hier.

La question de la culture illustre ce décalage mieux qu'aucune autre. On imagine la culture d'entreprise comme un sédiment, quelque chose qui se dépose lentement avec le temps. Hoffman soutient l'inverse : la culture se décide tôt, volontairement, quand l'entreprise est encore minuscule et qu'il paraît prématuré de s'en soucier. Les valeurs qu'on ne prend pas la peine d'écrire à vingt personnes deviennent impossibles à installer à deux mille. Là encore, le bon timing contredit l'instinct, qui voudrait régler ça « quand on aura le temps ».

On revient à ces deux fondateurs qui photographiaient des appartements à New York. Le geste avait l'air d'un aveu d'échec : une entreprise censée être technologique, réduite à faire du porte-à-porte. C'était en réalité le contraire — le moment où ils apprenaient ce que personne d'autre ne savait sur leur propre marché. Masters of Scale collectionne ces instants où le mouvement qui ressemble à une erreur est en fait le bon, et où le conseil raisonnable aurait tout tué dans l'œuf.