Manager – L’essentiel

Le management n’est ni une profession ni une science, mais une pratique. Il n’est pas non plus synonyme de contrôle ou de leadership, même si le terme vient du vieux français « mesnager »(tenir les rênes). Une grande partie de la littérature l’y cantonne, mais pour Mintzberg, le leadership n’est que la manifestation d’un management réussi.

Enfin, contrairement à l’image légendaire qui leur est associée, les managers ne sont le plus souvent pas des planificateurs réfléchis et systématiques, travaillant dans l’ordre et la maîtrise, avec une vision globale et à long terme. Dans les faits, la pratique managériale s’avère infiniment plus diverse, complexe et paradoxale.

Partant donc de tout ce que le management n’est pas, Mintzberg a établi un schéma simplifié des activités du manager, sur la base de ses quelques invariants.

Les éléments de base du management sont :

– la structuration (fixer le contexte de travail) ; – le planning (donner vie à cette structure) ; – la communication ; – le contrôle.

L’observation des managers dans leur travail quotidien conduit Mintzberg à conclure qu’aucune variable ne peut expliquer, de façon individuelle et dominante, les différences d’efficacité entre eux – ni le secteur, ni l’activité, ni la fonction de l’unité dans l’organisation, ni la taille ou l’âge de l’organisation, ni la position du manager dans la hiérarchie.

Deux managers d’une même entreprise seront confrontés à des problématiques très différentes ; alors que le manager d’une ONG et celui d’un commissariat devront, à un moment donné de leur carrière, affronter le même type de dilemme.

La seule variable influente serait la forme de l’organisation (entrepreneuriale, automatisée, professionnelle, par projet, missionnaire ou politique). Elle détermine le niveau d’action du manager, son orientation vers l’intérieur ou l’extérieur de l’organisation, ou encore son rapport à ses équipes.

Mintzberg s’applique aussi à déconstruire le mythe des managers comme des êtres réfléchis, organisés et visionnaires.

Dans la réalité, ils travaillent selon un rythme effréné. Ainsi, chacune des activités d’un contremaître dans une journée dure en moyenne 48 secondes ; et la moitié des activités d’un cadre dirigeant durent moins de 9 minutes. En effet, leurs journées sont marquées par des imprévus et par des interruptions incessantes. Leur travail s’en trouve très fragmenté. Ce phénomène est en partie subi par les managers, mais aussi en partie recherché par eux : ils apprécient la diversité, ne souhaitent pas s’ennuyer, mais surtout craignent de manquer une information s’ils ne restent pas en alerte.

L’information constitue le cœur du métier des managers. Pourtant, contrairement à ce que l’on pourrait croire, l’essentiel de l’information qu’ils collectent, transmettent et produisent n’est pas « dure » mais « molle ».

En effet, dans ce contexte à la fois extrêmement varié et étonnamment brouillon, le manager doit évoluer dans un ensemble de paradoxes.

Celui de la superficialité consiste à trouver le temps d’approfondir un sujet malgré un rythme de travail effréné. De façon ponctuelle, un manager peut se permettre de fermer la porte de son bureau pour réfléchir seul un moment, ou recourir à un consultant. Le plus souvent, cependant, les managers prennent l’habitude de réfléchir tout en agissant.

Un autre paradoxe concerne les relations : comment rester informé alors que le management se trouve éloigné de l’objet du travail ? Comment garder le contact avec ses équipes et l’ensemble de l’organisation, alors que des organigrammes en silos ou en dalles isolent les différents niveaux hiérarchiques et fonctions ? Sur ce point, Mintzberg trace plusieurs pistes : partager le management avec les non-managers ; faire descendre les managers le plus possible sur le terrain ; et s’appuyer davantage sur les managers intermédiaires.

Dans ce contexte, le manager selon Mintzberg n’est certainement pas un élégant chef d’orchestre dirigeant ses instrumentistes du bout de sa baguette, comme il a souvent été décrit.

Il est plutôt un équilibriste, maîtrisant tant bien que mal les situations en dépit des contraintes et utilisant au mieux les marges de manœuvre dont il dispose. Il évolue dans un chaos calculé et un désordre contrôlé.

Le manager ne doit pas se perdre dans l’action, mais il doit malgré tout garder le contact avec la réalité du travail. Il ne doit pas s’enivrer de son leadership, mais doit maintenir une certaine autorité. Il ne doit opter pour une approche ni totalement scientifique (au risque de devenir un calculateur froid), ni totalement artisanale (au risque de rendre sa mobilisation pénible), ni totalement artistique (au risque de verser dans le narcissisme), mais en permanence mêler ces trois dimensions. L’équilibre que prône Mintzberg n’est pas statique, mais dynamique. Il s’agit d’un effort de balance sans cesse renouvelé, d’une oscillation constante. Cet équilibre s’avère quasi impossible à théoriser ou apprendre. Il se vit, dans le contexte, et s’apprend par l’expérience.

Mintzberg fait également l’éloge du manager imparfait – le seul qui existe en réalité.

Il s’amuse d’abord à lister toutes les qualités requises de la part d’un manager, avant de conclure avec ironie : « Si vous avez les 52 qualités énumérées ici, vous êtes forcément un manager efficace. Mais vous n’êtes pas un être humain » (p 115).

Son argument est simple : les managers ne sont pas des superhéros. Ils possèdent donc des qualités et des défauts. Et le monde a réussi à fonctionner jusqu’à présent avec ces managers imparfaits. Il s’agit là d’un autre point crucial dans la vision de Mintzberg : il n’existe pas de manager professionnel, efficace à n’importe quel poste et dans n’importe quelle organisation.

S’il n’existe pas de manager professionnel, et si tous les managers sont par définition imparfaits, comment est-il possible de construire une politique de ressources humaines pour ces postes si particuliers ?

En nous montrant le travail des managers pour ce qu’il est réellement, c’est-à-dire désordonné, subjectif et bancal, Mintzberg ne cherche pas à les décrédibiliser, au contraire.

Il répète sans cesse son attachement au management intermédiaire, véritable cheville ouvrière des organisations. Il conteste en outre la critique du micromanagement souvent adressée aux managers : selon lui, au contraire, nous sommes sous-managés et surdirigés, dans une forme de macro-leadership déconnecté de la réalité. Le portrait qu’il dresse des managers vise avant tout à leur faire comprendre que leur pratique, dans sa variété et avec ses imperfections, n’est que le reflet du caractère éminemment humain de leur activité.

Henry Mintzberg s’est principalement fait un nom dans le domaine de la sociologie des organisations en tant que défenseur de la théorie de la contingence. Son travail, beaucoup plus micro, sur la pratique des managers, s’inscrit pleinement dans ce cadre, puisqu’il y détaille la multitude de variables influant cette pratique. De ce fait même, les typologies qu’il propose, parfois très étalées, s’avèrent quelque peu déroutantes.

Ouvrage recensé

– Manager — L’essentiel, Ce que font vraiment les managers... et ce qu’ils pourraient faire mieux, Paris, Vuibert, coll. « Management », 2014.

Du même auteur

– Grandeur et décadence de la planification stratégique, Paris, Dunod, coll. « Stratégies et management », 2004. – Des managers des vrais ! Pas des MBA. Un regard critique sur le management et son enseignement, Éditions de l’organisation, 2005.