Lost and Founder

Le regret le plus concret du livre porte un nom de produit : Keyword Explorer, et surtout, avant lui, un projet interne devenu emblème du gâchis. Fishkin raconte comment Moz, forte de son argent levé et de son ambition, décide de construire son propre index du web — une base de données géante qui rivaliserait, sur son terrain, avec ce que Google observe. L'idée était séduisante, techniquement ambitieuse, et parfaitement à la hauteur de ce qu'une start-up bien financée est censée oser.

Sauf que le projet dévore des années et des millions sans jamais tenir sa promesse. Fishkin décrit une équipe qui s'entête, un dirigeant — lui — incapable de couper à temps parce que couper aurait signifié admettre l'erreur devant des investisseurs et des salariés à qui on avait vendu la grandeur du plan. Plus on avait investi, plus il devenait coûteux psychologiquement de s'arrêter. Le livre nomme franchement ce piège classique : l'argent déjà dépensé pèse sur les décisions futures alors qu'il ne le devrait pas.

Vient alors le cœur du regret. Fishkin raconte les levées de fonds successives de Moz, et notamment un tour important bouclé au début des années 2010 auprès de fonds de capital-risque. Sur le moment, c'est une victoire — de l'argent, de la validation, la preuve qu'on joue dans la cour des grands. Le livre décortique ce qui se cache derrière la victoire : en prenant ce capital, on ne prend pas seulement de l'argent, on prend une horloge, une trajectoire attendue, et un jour, une obligation de sortie.

Un investisseur en capital-risque, explique Fishkin sans le diaboliser, a un modèle économique précis. Il place dans beaucoup d'entreprises, il sait que la plupart échoueront, et il a besoin qu'une poignée rapporte énormément pour couvrir le reste. Ce modèle impose une seule direction à chaque boîte financée : grandir vite, très vite, quitte à tout risquer, parce qu'une croissance modeste mais saine ne rembourse pas la logique du fonds. Le fondateur qui aurait préféré une entreprise durable et rentable se retrouve embarqué dans une course qu'il n'a pas vraiment choisie.

Si l'on prend du recul, ce que Fishkin met en cause n'est pas une décision isolée mais tout un modèle culturel : celui qui a fait du capital-risque la voie par défaut, presque obligatoire, pour toute entreprise technologique un peu ambitieuse. Ce modèle est calibré pour une réalité mathématique brutale. Un fonds mise sur des dizaines de sociétés en sachant qu'une ou deux, en réussissant démesurément, feront tout le rendement. Pour lui, la stratégie est rationnelle. Le problème, c'est ce qu'elle impose à tous les autres.

Car cette logique de portefeuille se retourne en injonction individuelle. Chaque fondateur financé est sommé de se comporter comme s'il était le futur gagnant unique, de viser la domination totale de son marché, de brûler du cash pour aller plus vite, alors que statistiquement, il ne sera pas ce gagnant. On demande à des milliers d'entreprises de jouer le scénario qui n'en concerne qu'une poignée. Fishkin, à travers Moz, décrit de l'intérieur ce que ça fait : une boîte parfaitement viable, utile à ses clients, rentable par moments, jugée décevante parce qu'elle n'était pas devenue un empire.

Fishkin quitte le poste de directeur général de Moz au milieu des années 2010, épuisé, dépossédé d'une partie du contrôle sur l'entreprise qu'il avait fondée. Il fonde ensuite une autre société, Sparktoro, en la finançant délibérément autrement — moins de capital extérieur, des termes qu'il a lus ligne à ligne, un rythme choisi plutôt que subi. Lost and Founder est le livre qu'il aurait voulu qu'on lui tende dix ans plus tôt, avant la première levée.