Les 5 leviers de la confiance

Le sentiment de sécurité intérieure est une aptitude à rester acteur des situations, quelles que soient les circonstances. Quand la confiance est là, on peut se sentir en sécurité en déléguant la capacité de faire et de faire face. Ce sentiment de sécurité intérieure nous permet en outre d’atteindre un stade supérieur de la confiance en soi : l’envie et le plaisir de faire.

Face à l’incertitude, dirigeants et collaborateurs doivent muscler leur QI (quotient d’insécurité). Celui-ci peut se définir comme « la multiplication de notre niveau de sécurité intérieure par notre capacité à accepter l’incertitude » (p. 46). Le QI est influencé par différents facteurs : la culture, selon qu’elle valorise ou non la prise de risque ; l’éducation ; la formation (les compétences « floues », comme le droit par exemple, ouvrant davantage l’esprit à la prise de risque) ; les expériences ; les débriefings. Avec un QI faible, nous avons tendance à surévaluer le danger, consciemment ou non, pour justifier l’inaction.

« Avoir confiance dans son leader, c’est déjà commencer à réussir » (p.93). Par contre, quand cette confiance fait défaut, l’organisation s’engage dans l’inertie et dans la dynamique de l’échec. Il existe quatre états relationnels majeurs caractérisant le lien entre le leader et son équipe. L’apathie (leader insensible, froid, uniquement informatif, pas motivant) ; l’antipathie (le leader perçoit les émotions, mais ne les accepte pas, les rejette même pour qu’elles ne lui nuisent pas) ; l’empathie (le leader perçoit l’émotion et montre à son interlocuteur qu’il en accuse réception) : c’est la posture la plus propice au renforcement de la confiance. Ce qui n’est pas le cas pour la dernière, la sympathie (le leader éprouve également l’émotion de son interlocuteur et risque de perdre sa subjectivité).

Chaque organisation peut se répartir en trois groupes : Leaders (15%), Followers ou suiveurs (70%), Slowers (15%), qui ralentissent le système. Chacune pouvant être divisée en deux sous-groupes. Leaders actifs (qui ont une vision), et réactifs (qui donnent sens et réalité opérationnelle à celle-ci) ; Followers actifs (prêts à prendre des initiatives) et réactifs (prêts à suivre) ; Slowers actifs (nuisibles à la performance de l’organisation) ; Slowers réactifs (à l’inertie souvent involontaire).

La confiance hiérarchique s’appuie en partie sur la capacité des leaders à réduire l’inertie de l’organisation. Quand les enjeux sont importants, nombre de collaborateurs se retrouvent en mode réactif. Pour réduire l’inertie, les Leaders actifs vont devoir déléguer une partie de leur pouvoir aux Followers actifs, qui donneront ensuite des instructions aux Followers réactifs. Quant aux Slowers réactifs, il faut leur donner une impulsion en prenant en compter les raisons de leur inertie, et neutraliser rapidement les actions des Slowers actifs, en quatre étapes : prise en compte de leurs revendications et mises en œuvre éventuelles d’actions correctives ; rappel à l’ordre ; sanctions si pas d’effet ; expulsion du système si sanctions inopérantes.

Le développement du QI collectif a plusieurs freins. D’abord, la perte du sens de la mission : dans ce cas, il incombe au leader de redonner la vision et d’expliquer pourquoi elle est nécessaire. Autres freins : la négation de l’incertitude ; la sanction des initiatives ; la compétition destructrice ; la valorisation des Slowers actifs (pour acheter la paix sociale).

L’excès de confiance en soi est un danger parfois mortel. De même que l’excès de confiance dans la mission : en cause, le dogmatisme stratégique (la mission est réputée vraie, immuable et incontestable). Un état d’esprit illustré par la « Target fascination », ou prise de risque des pilotes au moment d’atterrir : on est si près de réussir qu’on force le destin inconsciemment, au risque de tout rater. On retrouve ce danger dans l’excès de confiance d’équipe, qui touche notamment celles ayant connu des succès répétés. Dans ce cas, des entraînements complexes sont utiles pour ramener l’équipe à une perception réaliste des risques environnants.

La raison d’être de l’organisation, mais aussi le ciment numéro un de l’équipe ? La mission. Pour donner envie aux collaborateurs, il faut toucher l’intime, et non simplement le rationnel. Les auteurs citent Antoine de Saint-Exupéry : « Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur des membres de l’équipe le désir de la mer » (p. 126).

Pour maximiser la performance, la mission doit être difficile à atteindre. Sans pour autant tomber dans l’infaisable, sous peine d’obtenir l’effet inverse. Il est nécessaire de distinguer la stratégie, qui relève de la hiérarchie et donne de la consistance à la confiance hiérarchique, et la tactique, simple mise en œuvre de la stratégie sur le terrain, relevant des unités opérationnelles de l’entreprise.

Autre levier : créer des règles opérationnelles dans l’organisation. D’abord, en s’appuyant sur un règlement intérieur ni trop rigide, ni trop souple. « Le règlement intérieur accélère la création de la confiance d’équipe, à condition qu’il ne soit pas juste incantatoire et qu’il s’appuie sur les valeurs de l’organisation établies en règles opérationnelles », analysent les auteurs (p.73).

La confiance dans le leader et dans l’organisation se base sur cinq leviers : la confiance en soi ; la confiance dans l’équipe ; la confiance hiérarchique ; la confiance dans la mission et la confiance dans l’histoire. Tous sont interdépendants : les niveaux de confiance interagissent les uns sur les autres, de manière positive ou négative.

Une boîte à outils intelligente, pratique et utile, pour manager efficacement, par des professionnels aguerris des relations d’équipe. Chaque outil est présenté avec la même structure : l’objectif, les principes, plan d'action concret, erreurs à éviter, puis récapitulatif et questions à se poser. Les conseils donnés, qui correspondent à des situations réelles et fréquentes dans l'entreprise (définir une mission, motiver les collaborateurs, animer une réunion, un débriefing…) sont clairs et applicables.

Ouvrages des mêmes auteurs – Comment neutraliser les profils complexes : Menteurs, pervers, suicidaires, harceleurs..., Paris, Eyrolles, 2015. – Negociator - La référence de toutes les négociations, Paris, Dunod, 2019.