L’erreur est humaine

Notre esprit fonctionne à deux vitesses. Une première vitesse, le système I, nous permet de prendre des décisions automatiques sur la base de nos intuitions. C’est, par exemple, le système I que nous utilisons pour répondre à des questions comme « quelle est la capitale de la France ? » ou « Combien font 2 x 2 ? ». La réponse nous vient à l’esprit sans que nous ayons besoin d’y penser. En revanche, si nous devons répondre à des questions plus complexes comme « Combien font 12 x 39 ? » ou « La liberté est-elle une illusion ? », nous devons passer à une autre vitesse : nous enclenchons une pensée consciente, nous réfléchissons. C’est de ce mode de pensée conscient qui nous est le plus familier. Et nous avons tendance à surestimer son importance les décisions que nous prenons…

Pour bien comprendre nos mécanismes de prise de décision, il faut avoir à l’esprit que notre cognition a évolué pour favoriser l’adaptation à notre environnement. Or notre espèce, le genre Homo, a passé 90% de son histoire dans un mode de vie nomade, organisé autour de la chasse et de la cueillette. Nos principaux enjeux étaient alors de trouver la meilleure nourriture, d’esquiver les prédateurs, de trouver des partenaires de reproduction et de protéger notre progéniture. Dans ce contexte, la rapidité de décision était une question de survie et la plupart d’entre elles ont été automatisées. Le système II, la partie consciente de notre cognition, n’est donc pas à l’origine de nos décisions : il fait plutôt office d’inspecteur des travaux finis. Et c’est un inspecteur complaisant : le plus souvent, il va justifier nos intuitions plutôt que de les tester. Cette propriété de notre raison a été mise en lumière dans les années 1960 par deux psychologues, Michael Gazzaniga et Roger Sperry. Les deux chercheurs travaillaient sur des patients particuliers : les split brain (cerveau scindé). À l’époque, une pratique chirurgicale utilisée pour traiter les crises d’épilepsie consistait à sectionner le corps calleux, le canal responsable de la communication entre les deux hémisphères de notre cerveau. Les patients ayant subi une telle intervention ont permis de mieux comprendre la relation entre notre cerveau automatique et notre cerveau conscient. Ainsi, lorsque l’on présentait un mot comme « clef » dans le champ visuel gauche de ces patients, ils disaient n’avoir rien vu.

Notre raison a donc tendance à faire feu de tout bois pour justifier des décisions dont nous ne connaissons pas vraiment l’origine. S’ajoute à ça le fait que notre processus automatique de décision (le système I) est sujet à des erreurs systématiques. Ces erreurs ont été révélées par une série d’expériences menées par Daniel Kahneman et Amos Tversky dans les années 1970. Les deux chercheurs ont d’abord mis en avant le fait que, lorsque nous décidons, nous avons recours à des stratégies du moindre effort cognitif : les heuristiques (du grec heuriskô qui veut dire « trouver »). Ils en ont identifiées trois. Lorsque nous cherchons à évaluer la fréquence d’un événement, nous avons recours à une heuristique de la disponibilité. Cette stratégie consiste à juger la probabilité qu’un événement se produise sur la base de la facilité avec laquelle nous pouvons nous remémorer des exemples de cet événement (on pourra par exemple être convaincu que les stars divorcent plus que le commun des mortels parce que leurs divorces sont médiatisés).

L’hypothèse de la rationalité limitée a donné naissance, depuis les années 2000, à une nouvelle manière de concevoir les politiques publiques : le nudge. Un nudge, que l’on peut traduire par « coup de pouce », est une méthode qui consiste à tirer parti des défaillances de la rationalité humaine. Il s’agit, en d’autres termes, de techniques d’influence du comportement visant directement notre système I : les mécanismes automatiques par lesquels nous jugeons et nous décidons. En voici quelques exemples. Il peut arriver aux hommes de manquer de précision lorsqu’ils se rendent aux toilettes publiques. Cela peut sembler dérisoire, mais les coûts de nettoyage sont importants. Et les tentatives de rectifier le tir avec des écriteaux qui s’adressent à notre raison (« par mesure d’hygiène, nous vous prions de… ») sont inefficaces. Un jour, un responsable du nettoyage de l’aéroport d’Amsterdam eut une idée : et si on donnait aux hommes quelque chose à viser ? En gravant une mouche dans le fond des urinoirs, ce qui exploite une tendance visuo-motrice, ils firent baisser de 80% les frais de nettoyage. Ce nudge s’est depuis répandu de par le monde.

Depuis les années 1950, des études comparent les décisions prises par des spécialistes aux décisions obtenues à l’aide de formules mathématiques. Ces formules s’appuient sur les corrélations statistiques entre des indices (par exemple, les notes d’un élève dans le primaire) et un critère (par exemple, le fait réussir sa première année d’université). Les résultats de ces études sont sans appel : « pour des décisions récurrentes (prédire la réussite scolaire d’un élève, diagnostiquer une maladie, décider si un client reviendra, etc.), une formule objective est plus précise que le jugement humain ». La raison en est que même l’expert le plus compétent et le mieux informé est sujet à des biais lorsqu’il sélectionne et pondère les indices à l’appui de sa décision.

Au terme de ce parcours, c’est donc toute notre conception de la prise de décision qu’il faut revoir. Typiquement, lorsque nous cherchons à prendre une bonne décision, nous allons nous efforcer de collecter des informations, de les examiner, de les pondérer pour finalement délivrer un jugement. Un ouvrage de ce type nous permet de mesurer à quel point nous sommes faillibles à chaque étape de ce processus : nous sommes biaisés quand nous sélectionnons des données, le poids respectif que nous leur attribuons dépend de notre subjectivité, et notre jugement est le produit de mécanismes inconscients même si nous sommes convaincus d’en être maîtres. Que faire, dès lors, pour prendre de meilleures décisions ?

L’auteur a le mérite d’adresser lui-même les objections à l’hypothèse de la rationalité limitée. Le risque serait de croire que l’homme est condamné à l’irrationalité. Or, les biais qui interviennent dans l’usage de notre raison ne sont pas le fruit d’une nature irrationnelle. Ils viennent du fait que notre cognition a été façonnée par un environnement qui n’a plus rien à voir avec le monde d’aujourd’hui. Les heuristiques, ces stratégies pour juger rapidement dans l’incertitude, nous ont longtemps permis d’être l’espèce la mieux équipée pour survivre et prospérer.

Ouvrage recensé – L’erreur est humaine, Paris, CNRS éditions, 2018.