Leading the revolution

Le vrai apport du livre tient dans un déplacement de regard. La plupart des dirigeants, observe Hamel, quand on leur parle d'innovation, pensent immédiatement produit ou technologie. Un nouveau modèle, une nouvelle version, un brevet. C'est le réflexe naturel, et c'est aussi le piège. Parce qu'un produit se copie, et vite. La supériorité technique s'érode en quelques mois dès qu'un concurrent décide de la rattraper.

Ce qui se copie beaucoup moins facilement, c'est une manière entièrement neuve de faire du business. Hamel prend l'exemple de Dell, qui n'a rien inventé côté ordinateur — les composants étaient les mêmes que chez tout le monde. Ce que Dell a réinventé, c'est la façon de vendre : direct, sur commande, sans stock, sans intermédiaire. Le produit était banal, le modèle était révolutionnaire. Résultat, les concurrents ont mis des années à répliquer, parce que copier un modèle suppose de démonter toute son organisation, pas juste de lancer un produit rival.

Pour rendre l'idée manœuvrable, Hamel propose de décomposer un modèle d'activité en grands blocs qu'on peut interroger un par un. Il y a d'abord la relation avec le client : comment on l'atteint, ce qu'on lui offre comme information, comme service, comme lien. Beaucoup d'entreprises ont fait leur révolution simplement en changeant cette interface — en supprimant un intermédiaire, en donnant au client un contrôle qu'il n'avait pas.

Il y a ensuite ce qu'il appelle la stratégie centrale : la mission de l'entreprise, l'étendue de ce qu'elle fait, la base sur laquelle elle prétend se différencier. Puis les ressources stratégiques — les compétences, les actifs, les processus qui lui appartiennent en propre et que les autres n'ont pas. Et enfin le réseau de valeur autour d'elle : fournisseurs, partenaires, alliances qui prolongent ses capacités au-delà de ses murs. Chaque bloc, pris isolément, semble figé ; mis en regard des autres, il redevient une variable qu'on peut tordre.

Là où le livre prend toute sa hauteur, c'est quand Hamel tire la conséquence de sa thèse pour l'organisation elle-même. Si l'innovation de modèle est ce qui compte, alors une question surgit : d'où viendra-t-elle ? Et sa réponse va à rebours de tout ce que l'entreprise classique tient pour évident. Elle ne viendra pas du sommet. Elle ne viendra pas de la planification stratégique annuelle, ce rituel où quelques dirigeants et quelques consultants extrapolent le passé sur des tableurs.

Le problème du sommet, explique Hamel, c'est qu'il est structurellement le moins bien placé pour voir le nouveau. Les dirigeants ont investi une carrière entière dans le modèle existant ; ce sont eux qui ont le plus à perdre à le voir renversé. Ils sont aussi les plus éloignés du terrain, des clients, des signaux faibles. Les idées neuves, elles, circulent aux marges : chez les jeunes recrues, dans les filiales lointaines, chez ceux qui parlent tous les jours à des clients mécontents. L'entreprise dispose d'une intelligence dispersée qu'elle laisse dormir par pur réflexe hiérarchique.

Leading the Revolution restera à jamais associé à sa malchance : avoir couronné Enron un an avant sa chute. Mais quand on met de côté les idoles de la bulle, ce qui reste est solide. Hamel a détaché l'innovation du produit pour la loger là où elle compte vraiment — dans le modèle d'activité, cette façon souvent invisible de créer et capter de la valeur qu'on tient pour définitive alors qu'elle ne l'est jamais. Dell, IKEA et bien d'autres n'ont pas gagné parce qu'ils vendaient mieux, mais parce qu'ils avaient changé les règles pendant que les autres jouaient encore l'ancienne partie.