Le Modèle startup

Il n’est jamais acquis que les consommateurs achèteront un nouveau produit, prévient E. Ries en s’appuyant sur des exemples puisés dans de grands groupes.

Il est donc fondamental de tester ses hypothèses, techniques ou commerciales, et de privilégier les actions offrant les meilleures opportunités d’acquérir des enseignements. Cette méthode, qui peut s’appliquer en dehors du monde économique, passe par un prototype.

Pour aider les futurs étudiants, Lisa Gelobter et son équipe du département américain de l’Éducation ont mis au point des téléphones en carton, dotés de panneaux coulissants, qu’ils proposaient aux jeunes dans la rue. Une fois par semaine, ils posaient ainsi six questions simples sur ces téléphones, et ils les affinaient en fonction des réponses. Envisager le projet du point de vue du « client » a ainsi permis d’éliminer une fonction attendue comme essentielle – la comparaison des universités - et donc de créer une interface Web en prise avec les besoins réels.

Le modèle startup vise à transformer processus et habitudes pour créer in fine une nouvelle culture dans l’entreprise traditionnelle, dont l’auteur dresse un portrait schématique : sa croissance est régulière, son mode de management repose sur des tableaux de bord trimestriels. Elle tend à élaborer des programmes de grande envergure, en se fondant sur des silos de fonctions où les processus chronophages, reposent sur des étapes et des jalons.

La maîtrise des risques est assurée par des procédures, généralement contrôlées par les directions financière ou juridique. Des projets incertains peuvent ainsi voir le jour, dès lors qu’ils satisfont aux règles du retour sur investissement. Financés sur le principe du tout ou rien, ils sont mis en œuvre par des managers dont les rémunérations sont liées aux objectifs. Chacun fait son travail, mais lors des salons commerciaux, aucun contrat n’est signé.

A priori, tout oppose ce type d’entreprise et une start-up. Et pourtant GE a fait sa révolution. Dans le même ordre d’idée, une jeune pousse qui réussit est quant à elle confrontée aux enjeux de sa propre transformation : comment conserver ses facultés d’innovation alors qu’elle s’institutionnalise ? Le problème – systémique dans la high-tech – s’est posé chez Toyota, pourtant fondateur de la méthode lean dans l’industrie. En réalité, toutes les entreprises partagent des fondamentaux, souligne E. Ries : un système de responsabilisation des salariés, des processus, une culture interne et des personnes, « ressources les plus précieuses de l’entreprise » (p. 118). Selon E. Ries, les entreprises ont les talents pour innover. Il faut les révéler et les accompagner.

Liées à un projet technologique, les start-up internes nécessitent bien sûr que l’organisation évolue. Pour E. Ries, cela se déroule toujours selon trois phases successives.

La première se caractérise par une série d’étapes « à la fois locales, ad hoc et chaotiques » (p 148) que l’auteur illustre via le projet Series X de GE : un énorme moteur destiné aussi bien aux trains qu’à la fracture hydraulique. La prévision tablait sur cinq ans d’investissement et des milliards de dollars de retombées. Était-ce bien certain ? En moins de six mois, un PMV créé à partir d’un moteur existant fut proposé à un client. Et… patatras ! Le choc fut salutaire. « Les ingénieurs n’eurent besoin de personne pour leur indiquer ce qu’ils devaient faire […] L’équipe était parvenue à un résultat que l’entreprise n’aurait jamais obtenu en recourant aux pratiques anciennes » (p. 147).

Eric Ries insiste sur l’importance d’un bon coaching et souligne la nécessité d’un « conseil de croissance », pendant du conseil d’administration d’une start-up. C’est un organe de réflexion et d’information, qui peut être assimilé à un fonds de capital-risque interne à l’entreprise. Ce qui ouvre des perspectives !

Il accorde ou refuse le financement demandé en lien avec les deux critères de valeur d’une start-up : sa probabilité de réussite et l’ampleur de cette réussite (critère de croissance, critère de valeur). Il ne s’agit plus de financement programmé année après année, mais d’un financement proportionné, qui atténue les risques tout en garantissant la liberté d’innover. Les fonds sont versés si le projet a suffisamment avancé, et, à l’occasion, on décide s’il faut ou non pivoter. Le système a fait ses preuves. Il permet « aux employés et aux managers de se concentrer sur la production de résultats plutôt que de rendre compte sans cesse à leur hiérarchie » (p. 72).

Ses indicateurs peuvent être construits étape par étape.

En commençant par un tableau de bord, où figurent les statistiques par client, tels que le taux de conversion (vers un achat effectif), le revenu par client, sa valeur vie (gains acquis tout au long de sa vie), le coût par client, etc. Vient ensuite une analyse portant sur la rentabilité. Ici, ce sont les hypothèses fondamentales qui doivent être déclinées sous forme de données à intégrer dans le business-plan : on considère l’interaction complète avec le client, à travers des indicateurs qui se traduisent en dollars.

L’hypothèse de valeur et l’hypothèse de croissance sont évidemment privilégiées : quel comportement spécifique signale que le consommateur est séduit ? Quel comportement permet d’acquérir de nouveaux clients ? Un troisième niveau d’analyse porte sur la valeur actuelle nette (VAN), mesurée au fil des expérimentations successives.

Avec ce cadre et ce langage commun, les start-up internes ont un guide, et les financiers ne sont plus un frein : ils « ont un rôle constructif à jouer en aidant les équipes à accroître leur efficacité » (p. 270).

Écrit dans un style clair, accompagné d’un index, et servi par une bonne traduction, cet ouvrage est issu du terrain. L’auteur y présente les transformations opérées dans plusieurs structures, grandes et petites, en donnant des informations pas toujours destinées à sortir de l’entreprise. Ces exemples parleront à ceux qui savent ce qu’est une « guerre de territoire » entre services. Ils les aideront à appréhender la profondeur des changements proposés, et en saisir les enjeux.

Cet ouvrage s’inscrit dans le contexte d’une Amérique craignant de perdre sa supériorité technologique. À côté des opérations d’espionnage et des liens entre start-up et services secrets , il offre une réponse managériale à cette quête de leadership.

Sur le fond, l’auteur nous propose une véritable réflexion, en lien avec des résultats impressionnants. Sa méthode, qui a sauvé l’« Obamacare », dépasse d’ailleurs le cadre des entreprises technologiques soumises à une forte concurrence.

Ouvrage recensé

– Le Modèle startup. Devenir une entreprise moderne en adoptant le management entrepreneurial, Montreuil, Pearson, 2018.

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